Zoeken
  • Frank N.M. Groot

STRATEGISCHE DILEMMA’S: BLIJF UIT DE BERMUDA DRIEHOEK!



Het ultieme strategische dilemma: het heruitvinden van de bestaande organisatie of het vormgeven van de organisatie van de toekomst.


Het afgelopen jaar heb ik nogal wat (virtuele) workshops mogen begeleiden waarbij Directie en Managementteams worstelen met wat we strategische dilemma’s noemen. Het ultieme dilemma voor een organisatie is, zeker in deze bizarre periode, het dilemma tussen de noodzakelijke resources, denkkracht en aandacht tussen enerzijds het heruitvinden van de bestaande organisatie en anderzijds het creëren van de organisatie van de toekomst: ‘Dual Transformation’.


In een dergelijke situatie voelt het op het eerste gezicht zo dat elke investering in een veranderinitiatief tussen óf heruitvinden óf toekomstcreatie elkaar zouden uitsluiten. Ik heb het hier over “óf” omdat dit een van de criteria vormt om een gewoon vraagstuk dat om aandacht vraagt, te kunnen onderscheiden van een écht strategisch dilemma. Want wat is nu het bijzondere aan een strategisch dilemma zoals ‘Dual Transformation’?


Drie kenmerken van een strategisch dilemma.


Bij een strategisch dilemma zien we bijna altijd de volgende drie elementen:

  • Er is sprake van twee aan elkaar tegengestelde opties. De ene optie lijkt de andere uit te sluiten.

  • Er is duidelijk sprake van een terugkerend spanningsveld tussen de beide opties. Het kan zijn dat dit er op het eerste gezicht steeds weer anders uitziet, maar op systeemniveau, gaat het iedere keer écht om hetzelfde dilemma.

  • De eigenaar van het dilemma en de betrokken stakeholders hebben een zeer groot belang, en vaak ook nog tegenstrijdig, bij de opties. Het dilemma staat, op de een of andere manier geformuleerd, dan ook steeds weer op de managementagenda en op de agenda van een RvC of RvT.

Kern bij het kunnen omgaan met dilemma’s is het besef dat beide kanten van een dilemma bestaan, maar ook blijven bestaan, óók al kies je voor een van de beide kanten van een dilemma. Een dilemma is dan ook per definitie tweezijdig en beide kanten horen onlosmakelijk bij elkaar: zo kan voorspelbaarheid niet zonder innovatie, en stabiliteit kan niet zonder bewegelijkheid. Ook al wordt er dus een keuze gemaakt voor een van de opties, dan nog zullen de elementen van de andere optie een stevige rol blijven spelen. Het is dan ook essentieel om te beseffen dat wanneer je volledig en eenzijdig kiest voor één van de kanten, de hierin besloten waardeset als het ware losraakt van zijn tegenwaarden en dat dit dan altijd tot flinke problemen zal leiden.

Vier mogelijke posities bij een strategisch dilemma.


Vaak wordt er in organisaties gedacht dat de complexiteit van een dilemma opgelost zou kunnen worden door volledig te kiezen voor de ene optie of juist helemaal voor de andere optie. De spanning lijkt dan op het eerste gezicht opgelost te zijn, er is immers “flink door ons op dit lastige dilemma doorgepakt, er is nu tenminste helderheid”. De tegenstelling, de tegenoverliggende waarden die in de andere optie ingesloten zijn en van het dilemma een onlosmakelijk onderdeel uitmaken, blijven echter gewoon aanwezig.


Een andere manier om met een dilemma om te gaan noem ik het onbewust verdwijnen in de Dilemma Bermuda Driehoek (de DBD): het vraagstuk wordt verplaatst wordt naar de eerstvolgende ‘heidag’. De organisatie stelt de noodzakelijke dialoog uit. Het vraagstuk dreigt dan te verdwijnen in die DBD, maar steekt vanzelfsprekend weer de kop op, echter dan op een moment wanneer je dit als organisatie echt niet kunt gebruiken.


Wat we in veel Nederlandse organisaties echter zien is een andere manier om met de spanning die een dilemma creëert om te gaan. Door juist niet voor de ene of de andere optie te kiezen, maar elke keer weer bewust of onbewust toe werken naar de middenpositie: het compromis. Er wordt niet voor de een of de andere optie gekozen, maar wordt er net zolang onderhandelt totdat iedereen het gevoel heeft dat het voor hen essentiële deel, voor een deel, deel uitmaakt van de oplossing of de beslissing. Maar dit blijkt vaak een illusie.


Wat wij in organisaties echter nodig hebben is de patroondoorbrekende optie die de beide waardesets van de opties met elkaar verbindt en integreert. In dat patroondoorbrekende speelveld wordt innovatief, creatief en integratief gedacht. De eigen dominante mentale modellen worden diepgaand met elkaar onderzocht en ter discussie gesteld met behulp van integratief denken en het aangaan van de dialoog.


Integratief denken bij strategische dilemma’s


Aan het Canadese zusje van Harvard, Rotman School of Management aan de Universiteit van Toronto, vormt “Integrative Thinking” de ruggengraat van het curriculum. Gebaseerd op een diepgaande analyse van wat succesvolle leiders van nu onderscheidt van minder succesvolle, conventionele denkers en wat leiders van de toekomst nodig hebben om uitdagingen succesvol tegemoet te kunnen zien.


Integratief denken wordt gekenmerkt door een mentaal model, gericht op het in beeld brengen van patroondoorbrekende opties, dat uit de volgende vijf elementen bestaat:


1. De huidige modellen representeren niet de werkelijkheid. De kaart is immers niet het gebied.

2. Wij omarmen conflicterende modellen, stijlen en manieren en gaan deze dus niet uit de weg.

3. Er bestaan ongetwijfeld betere modellen, daar gaan wij dan ook actief naar op zoek.

4. Complexiteit vormt gewoon de realiteit. Wij simplificeren pas als we het geheel echt begrijpen.

5. Er is tijd nodig om andere modellen in kaart te brengen. Die nemen wij dan ook.


De dialoog bij strategische dilemma’s.


Om patroondoorbrekende integratieve oplossingen in beeld te brengen als team, is het toepassen van een Generatieve Dialoog noodzakelijk. Niet het repliceren van meningen door middel van een al of niet stevige discussie óf het adapteren van de eigen mening zodat er een voor iedereen acceptabele uitkomst volgt, maar de dialoog toepassen vanuit het opzij durven schuiven van eigen overtuigingen en vooronderstellingen om daadwerkelijk tot nieuwe inzichten met elkaar te komen. Op die manier is het mogelijk om patroondoorbrekende resultaten in beeld te brengen.



In het Gamechange Blog van 9 januari 2020 “Realiseer High Performance Visie en Besluitvorming in het Managementteam” en het Whitepaper “Dialoque” kun je meer over de toepassing van de Dialoogmethode lezen.


Meer informatie?


Wil je hier meer achtergrondinformatie over of verder mee aan de slag? In mijn boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers zijn 52 visie- en besluitvormingsmethodieken uitgewerkt die het beslissen in managementteams naar een volgend niveau tillen. In de o.a. op dit boek gebaseerde tweedaagse incompany training ‘Patroondoorbrekende Denktechnieken’ besteden we ruim aandacht aan denkvalkuilen en trainen we met effectieve visie en besluitvormingstechnieken aan de hand van ‘real life cases’ uit het eigen managementteam.


Bronnen, verder lezen?


Gamechange Blog. F. Groot. Denkpatronen doorbreken: het verschil maken door Integrative Thinking.

Gamechange Blog. F. Groot. Realiseer High Performance Visie en Besluitvorming in het Managementteam.

Whitepaper. F. Groot. “Dialoque”

R. Martin. The Opposable Mind.

D. Bohm. On Dialoque.

W. Isaacs­. Dialoque.

F. Groot. 52 Patroondoorbrekende Denktechnieken voor Managers.


14 keer bekeken0 reacties