Zoeken
  • Frank N.M. Groot

BESLISSEN IN ONZEKERE TIJDEN: ZEVEN CONCRETE HANDVATTEN VOOR EFFECTIEF BESLISSEN IN MANAGEMENTTEAMS.



Beslissen in onzekerheid.


Je neemt als Managementteam zelden beslissingen in volledige zekerheid. Meestal bestaan er immers een behoorlijk aantal onzekerheden waarbinnen je toch tot een gezamenlijke beslissing door het team komt. Dat is dus niet nieuw. De huidige context vraagt echter om een hogere mate aan onzekerheidstolerantie van Managementteams. Hoe kun je hier dan het beste mee omgaan?


De mythe ontkracht: managementteams beslissen niet beter dan individuele managers.


In tegenstelling tot wat algemeen aangenomen wordt bij het nemen van beslissingen in Managementteams, beslissen teams niet beter dan individuele managers. Tenminste als er geen rekening wordt gehouden met vier denkvalkuilen die samengevat kunnen worden onder de noemer ‘groupthink’ en er geen weloverwogen interventies worden toegepast die in essentie neerkomen op zeven eenvoudig te hanteren handvatten.


Vier denkvalkuilen bij het nemen van teambeslissingen.


Al eerder heb ik, o.a. in het Blog van december 2014, vier categorieën denkvalkuilen in teams, waar ook elk Managementteam nu eenmaal last van heeft, in kaart gebracht. Vier denkvalkuilen die in bijna elk Managementteam voorkomen en samengevat kunnen worden onder de noemer ‘groupthink’. Nog even in vogelvlucht:


o Leden van teams corrigeren de denkfouten van andere teamleden niet maar vergroten deze als gevolg van individuele kennisachterstand en groepsdruk.


o Het cascade effect: de mening van degene die als eerste zijn of haar opinie weergeeft wordt onbewust gevolgd, sowieso als die persoon hoog genoeg in de boom zit, maar onverwacht genoeg echter óók als dit niet het geval is.


o Teams polariseren: teambeslissingen zijn bijna altijd extremer dan individuele beslissingen. Extremer negatief wanneer individuele meningen vooraf al negatief waren en positiever in het omgekeerde geval.


o Teams kijken met name naar wat zij al lang weten: beschikbare informatie die niet collectief bekend is, wordt dan ook niet meegenomen.


Dat ziet er dus niet zo bijster goed uit op het eerste gezicht. Dan maar teruggrijpen op autoritair en/of individueel beslissen? Eenzaam en ook niet bijzonder effectief blijkt in de praktijk. Gelukkig zijn er dan ook oplossingen die neerkomen op de volgende zeven concrete handvatten.


Zeven concrete handvatten voor het nemen van effectieve beslissingen in Managementteams.


1) Pas de grootte van het team aan het doel van de beslissing aan.


Grotere teams nemen meer vooringenomen beslissingen. Hoe groter het team, hoe meer er lineair gedacht wordt vanuit al bestaande kennis en inzichten. En dan kunnen denkvalkuilen zomaar onbewust de leiding in het besluitvormingsproces nemen. Als het maar consistent lijkt, dan is het goed in de ogen van een groter team. Het hoeft echter niet zoveel toelichting dat consistentie niet altijd betekent dat er ook een effectieve beslissing wordt genomen. En, voor de hand liggend, zeker geen patroondoorbrekende beslissing. Als vuistregel is een team tot zeven mensen het maximum voor een teambeslissing in de besluitvormingscategorie ‘complex, onduidelijk en met stevige impact’. Het omgekeerde is echter ook het geval. Als er een beslissing genomen moet worden waarbij consistentie en voorspelbaarheid juist wél essentieel is en er zoveel mogelijk gelijksoortige informatie in kaart moet worden gebracht, dan is een team met een grotere omvang meer geschikt: ieder heeft dan wel een stukje van het totaalplaatje. Bij elkaar levert dit dan de basis voor een consistente beslissing op, die in lijn ligt met eerder genomen besluiten. Voorspelbaarheid, bijvoorbeeld naar stakeholders in de financiële markten, is in dat geval een belangrijke factor in het besluitvormingsproces. Varieer de grootte en de samenstelling van het Managementteam dus, afhankelijk van het doel van de te nemen beslissing op dat moment. Ook de grootte van een Managementteam kun je immers situationeel variëren, er staat nergens geschreven dat iedereen altijd bij elke beslissing standaard aanwezig zou moeten zijn of dat situationele uitbreiding met anderen uit de organisatie niet zou kunnen.


2) Pas de samenstelling aan in lijn met de context.


Afhankelijk van de context is een besluitvormingsproces door een homogeen of heterogeen samengesteld team effectiever. Als er sprake is van herkenbare en terugkerende elementen in een beslissing en de beslissing vraagt om een convergerende aanpak, en de omgeving is min of meer gestructureerd, dan is een homogeen managementteam meer geschikt om een effectieve beslissing te nemen. Pas in dat geval dan wel extra op voor het voorkomen van denkvalkuilen. Als de context echter complex is, het vraagstuk vraagt om perspectiefwisselingen, het in beeld brengen van doorbraken in denken en de inzet van uiteenlopende competenties, dan is een heterogeen team meer geschikt. Een heterogeen team beslist op een natuurlijke manier vanuit meerdere perspectieven. Dat hoef je dan ook minder expliciet te organiseren.


3) Maak bewust gebruik van de rol van advocaat van de duivel.


Vraag een of twee leden van het MT, afhankelijk van de grootte van het team, om de rol van advocaat van de duivel op zich te nemen. Bij een groter team zorgen twee van deze rollen ervoor dat zij elkaar (mentaal) ondersteunen in die rol. Maak met elkaar expliciet dat diegene het recht én de taak heeft om tegengestelde informatie en zienswijzen in te brengen met als enig doel om de kwaliteit van de gezamenlijke besluitvorming naar een volgend niveau te tillen en daadwerkelijk effectieve beslissingen te nemen als team. Mensen verschillen vanzelfsprekend in hun natuurlijke voorkeur om de rol van advocaat van de duivel op zich te kunnen en te willen nemen, dit kan bijvoorbeeld met behulp van MBTI of managementdrives in kaart worden gebracht. In dit geval is het echter belangrijk om die rol bij toerbeurt op zich te nemen. Niemand zit immers te wachten op een constante rol als advocaat van de duivel. Explicitering als eenmalige rol, voor het moment en de situatie, helpt bij acceptatie door het team van de per definitie afwijkende inbreng van de advocaat van de duivel én om die rol überhaupt op zich te willen nemen.


4) Eerst individueel inventariseren, dan gezamenlijk beslissen.


Om zoveel mogelijk profijt te hebben van de in het team aanwezige competenties en de inhoudelijke inbreng van iedereen in het team, kun je het beste eerst de teamleden om zijn of haar individuele visie en mening vragen. Dat zet ‘groupthink’ zoveel mogelijk buitenspel. Inventariseer dit en deel dit dan vervolgens geanonimiseerd met elkaar. Vraag dan als volgende stap om anonieme input op die geïnventariseerde visies vóórdat het gezamenlijke beeld in het team met elkaar wordt besproken en er een gezamenlijke beslissing wordt genomen. Vanzelfsprekend kost dit wat extra tijd en is deze uitgebreide aanpak ook niet altijd noodzakelijk. Een ‘Quick Fix’ die je kunt gebruiken is de ‘Brainwriting’ methode: op één gezamenlijk A3 vel papier meningen inventariseren rondom het op dat moment voorliggende vraagstuk. Die meningen zijn dan, i.t.t. de hiervoor beschreven methode, echter wel voor iedereen zichtbaar.


5) Zorg voor een veilige omgeving door dialoog.


Het hoeft weinig toelichting dat een team een veilig team moet zijn om tot optimale effectieve beslissingen te kunnen komen. Veilig om je mening te kunnen geven zonder dat dit tot persoonlijke aanvallen leidt, uitsluiting tot gevolg heeft of dat een visie negatieve gevolgen voor de eigen loopbaan zou kunnen hebben. Basis daarvoor is het toepassen van de generatieve Dialoog. Niet het repliceren van meningen door middel van een al of niet stevige discussie of het adapteren van de eigen mening zodat er een voor iedereen acceptabele uitkomst volgt, maar de dialoog toepassen vanuit het opzij durven schuiven van eigen overtuigingen en vooronderstellingen om daadwerkelijk tot nieuwe inzichten met elkaar te komen.


6) Vertrouw niet zomaar op de meningen van experts.


We zijn allemaal in meer of mindere mate gevoelig voor het inzicht en de mening van experts. Teamleden hebben dan ook de neiging om de eigen mening te wantrouwen of terzijde te schuiven zodra er een erkende expert aanschuift. Experts hebben echter nogal een last van een overmatig vertrouwen in eigen kennis en eigen inzicht. Dit kan tot aanpassing van de eigen mening van teamleden leiden aan die van de expert, zonder met elkaar echt goed te onderzoeken wat er nog meer waar zou kunnen zijn in die specifieke situatie. Overigens, uit onderzoek blijkt dat de échte expert juist in hoge mate onzeker is over de eigen kennis, er is immers nog zoveel bekend dat niet bekend is. Ook hier helpt het om samen met de expert(s) langs de lijnen van de generatieve dialoog even afscheid te nemen van de eigen overtuigingen en vooronderstellingen en zo samen te ontdekken welke andere denkrichtingen nog meer mogelijk zijn om een effectieve beslissing te kunnen nemen.


7) Deel de verantwoordelijkheid voor het besluitvormingsproces en de genomen beslissing.


In een managementteam zitten goed betaalde mensen, die ook nog uitstekend opgeleid zijn en in de meeste gevallen ruime ervaring hebben in het nemen van besluiten. Er zit dus veel gezamenlijke denkkracht rond de tafel en toch maken we daar in besluitvormingsprocessen spaarzaam gebruik van. Meestal is er namelijk een eigenaar van het vraagstuk die dit toelicht, de voorzitter is dan verantwoordelijk voor het besluitvormingsproces en de genomen beslissing wordt vervolgens naar de rest van de organisatie gecommuniceerd door de eigenaar. Dat kan echt stukken beter door collectief de verantwoordelijkheid te omarmen voor zowel vraagstuk, proces als communicatie en dit ook met elkaar gezamenlijk aan te pakken. Alleen zo kun je individuele vooronderstellingen omzeilen die invloed hebben op deze drie elementen. Te starten dus met het gezamenlijk nogmaals doorleven en onderzoeken van het vraagstuk, het met elkaar ontwerpen en doorlopen van een geschikt besluitvormingsproces en het gezamenlijk formuleren en communiceren van het besluit.


Meer informatie?


Wil je hier meer achtergrondinformatie over of verder mee aan de slag? In mijn boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers zijn maar liefst 52 visie- en besluitvormings-methodieken uitgewerkt die het beslissen in managementteams naar een volgend niveau tillen. In de o.a. op dit boek gebaseerde tweedaagse incompany training ‘Patroondoorbrekende Denktechnieken’ besteden we ruim aandacht aan denkvalkuilen en trainen we met effectieve visie en besluitvormingstechnieken aan de hand van ‘real life cases’ uit het eigen managementteam.


Bronnen, verder lezen?


D. Bohm. On Dialoque.

W. Isaacs¬. Dialoque.

D. Kahneman. Thinking Fast and Slow.

C. Sunstein, R. Hastie. Making Dumb Groups Smarter.

C. Sunstein, R. Hastie. Wiser.

J. Surowiecki. Wisdom of Crowds.

T. Emmerling, D. Rooders. Strategies for Better Group Decision-Making.

F. Groot. 52 Patroondoorbrekende Denktechnieken voor Managers.


9 keer bekeken