Zoeken
  • Frank N.M. Groot

LAAT BARACK OBAMA JE EENS HELPEN BIJ HET NEMEN VAN COMPLEXE BESLISSINGEN MET FORSE IMPACT.




Een goed ontworpen besluitvormingsproces is essentieel voor de kwaliteit van een complexe beslissing.

In een van de eerdere artikelen in deze reeks heb ik het belang van een goed ontworpen en gefaciliteerd besluitvormingsproces beschreven. Uit een onderzoek door de universiteit van Sidney blijkt dat, even kort samengevat, een besluitvormingsproces maar liefst zesmaal belangrijker is dan de analyse. Een goed ontworpen, doordacht en goed gefaciliteerd besluitvormingsproces leidt tot een betere analyse omdat er als gevolg van de stappen in zo’n proces, gemakkelijker denk- en analysefouten aan het licht komen. Een uitmuntende analyse alleen is niet zo heel erg zinvol, tenzij er door middel van een goed doordacht besluitvormingsproces voldoende aandacht aan die analyse wordt geschonken. zorgvuldig ontworpen besluitvormingsproces zorgt ervoor dat een aantal denkvalkuilen, zoals bijvoorbeeld ‘groupthink’, minder snel zullen voorkomen omdat een dergelijk proces nu eenmaal bewust verloopt, er ruimte is om de diepte in te gaan en aandacht te houden voor het grotere geheel. Er is dan ook een bewust en goed ontworpen besluitvormingsproces noodzakelijk om denkvalkuilen, zoals onder andere in kaart gebracht door Daniel Kahneman, te minimaliseren.


De hardloper en de schaker in ons brein.

Daniel Kahneman (Nobelprijswinnaar voor Economie, 2002) heeft in zijn boek “Thinking Fast and Slow” twee denksystemen onderscheiden: Systeem 1 en 2. Systeem 1 in de hersenen is snel, wordt ook wel geassocieerd met het zoogdierenbrein en werkt grotendeels d.m.v. onbewuste verwerking. Systeem 2 draait op zijn beurt om de werking van de neocortex, werkt juist d.m.v. bewuste verwerking en wordt getypeerd door een actieve prefrontale hersenkwab. Essentieel daarin is dat wat ik de Hardloper noem (systeem 1) en de Schaker (systeem 2), bewust met elkaar moeten samenwerken om daadwerkelijk effectief en weloverwogen te kunnen beslissen.


Bij écht belangrijke, complexe beslissingen met grote impact is de hardloper namelijk hyperactief: de emotie voert altijd, vaak onzichtbaar voor anderen en onbewust voor jezelf, de boventoon (de drie basisemoties volgens Victor Lamme van de UvA: angst, hebzucht en macht). De neocortex, de Schaker, heeft echter juist rust en ruimte nodig om goed zijn werk te kunnen doen. Samenwerking tussen die Hardloper en de Schaker is dan ook niet vanzelfsprekend: er is een bewuste en systematische aanpak noodzakelijk om tot weloverwogen beslissingen te komen.


Het grote belang van een dergelijke aanpak in de vorm van een goed doordacht besluitvormingsproces kwam ik tegen in Barack Obama ‘s boek over de eerste periode van zijn presidentschap ‘A Promised Land’. Wat zegt hij hierover, komt dit overeen met de taaiere vraagstukken in organisaties en kunnen wij dit wellicht ook in organisaties toepassen?



Alleen de meest complexe beslissingen bereiken het bureau van een president, een CEO en een topteam in een organisatie.

Alleen de meest uitdagende, complexe vraagstukken kwamen uiteindelijk op het bureau van Barack Obama terecht. Vraagstukken die volgens hem getypeerd werden door het gegeven dat er gewoonweg geen zekerheden waren en je het dan ook nooit helemaal juist kon hebben in een dergelijke situatie.


“Het was uit noodzaak geboren, dat ik zo’n nadruk legde op het proces. Wat ik al snel ontdekte over het presidentschap was dat er voor geen enkel probleem dat op mijn bureau terechtkwam............., een zuivere 100 procent afdoende oplossing was.......Ikzelf was voortdurend bezig met waarschijnlijkheden: een 70 procent kans dat een besluit niet op een ramp zou uitlopen. 55 procent kans dat dit het probleem zou oplossen. 30 procent kans dat hetgeen we kozen helemaal niet zou werken, met een kans van 15 procent dat het probleem er alleen maar groter door zou worden” (A Promised Land pg. 293).


Vraagstukken die verdacht veel gelijkenis hebben met de eigenschappen van wat we een ’Wicked Problem’ noemen: ambigue, complex en aan elkaar gerelateerd, lastig te definiëren, kostbare en ook nog moeilijk te testen oplossingen, incomplete data en het gegeven dat oplossingen steeds weer nieuwe vraagstukken opleveren. En dat komt overeen met wat we volgens mijn ervaring in organisaties tegenkomen: alleen de minst heldere, in het ‘grijze gebied’ liggende vraagstukken bereiken uiteindelijk het topteam van een organisatie en vragen daar om tijd, oprechte aandacht en een zo weloverwogen mogelijke beslissing op basis van de kennis en inzichten van dat moment en door gebruik te maken van een goed ontworpen besluitvormingsproces.



Een solide besluitvormingsproces creëren om de meest haalbare oplossing in vier logische stappen beeld te krijgen.

Obama beschrijft een zoektocht naar een besluitvormingsproces waarbij hij zich juist niet zou laten leiden door wat hij terecht de “queeste naar de meest perfecte beslissing óf juist af te gaan op het onderbuikgevoel” noemt. Omdat het perfecte antwoord immers toch niet bestaat in dit soort situaties, creëerde hij een voor hem “solide besluitvormingsproces” dat uit de volgende vier stappen bestaat: luisteren naar experts, in beeld brengen van en je laten leiden door feiten, mogelijke oplossingen afwegen t.o.v. lange termijn doelen en dit alles afzetten tegen persoonlijke principes.


Stap 1. Luisteren naar experts, ook die op de achtergrond.

Dit werkt alleen als je in staat bent om écht naar anderen te luisteren. Dit vereist het helder krijgen van de eigen overtuigingen en wat we ‘mentale modellen’ noemen. Zelf beschrijft Obama dat zijn eigen tolerantie t.o.v. machogedrag ervoor zorgde dat vrouwen in het gezelschap hun mening slecht sporadisch naar voren brachten. Het expliciet betrekken van en ruimte bieden aan diegenen die zich normaliter meer op de achtergrond bewegen, zorgde er daarnaast voor dat iedereen uitermate goed voorbereid naar een meeting kwam.


De benadering die Obama schetst, heeft de kenmerken van een daadwerkelijke dialoog. De essentie van een dialogische manier van communicatie: de ontwikkeling naar een echte dialoog (niveau 3 communicatie) gaat via -vaak niet effectieve-replicerende en rituele communicatie (niveau 1) en adapterende communicatie (niveau 2). In een dialoog ga je echter actief op zoek naar het perspectief van de ander, parkeer je de eigen vooronderstellingen en creëer je bewustzijn over de eigen dominante mentale modellen. In het Whitepaper “Dialoque, High Performance Visie en Besluitvorming in het Managementteam”, heb ik dit uitgebreid beschreven.


Daarbovenop helpt het volgens Obama om met het wellicht bekende concept van de advocaat van de duivel te werken, om zo meer mentale ruimte te kunnen bieden aan het stellen van de écht stevige en soms confronterende vragen. De toenmalige vicepresident van de VS, die nu als president is gekozen, Joe Biden, nam deze rol expliciet op zich en zorgde zo, volgens Obama, voor het kunnen doorbreken van het fenomeen dat we groepsdenken noemen. Iets dat dus ook op dat niveau van hypercomplexe besluitvorming op topniveau gewoon aanwezig blijkt te zijn.



Stap 2. In beeld brengen van en je laten leiden door de feiten.

We laten ons in organisaties allemaal leiden door de feiten toch? Nou niet echt, zoals hiervoor ook al even aangegeven. Bij de echt belangrijke, complexe beslissingen met grote impact is de hardloper in ons brein immers hyperactief: de altijd aanwezige emotie bij complexe beslissingen voert bijna altijd de boventoon. Expliciet de tijd en de ruimte nemen voor het in kaart brengen van de feiten, ook al zijn die niet altijd aanwezig en/of eenduidig, levert dan ook veel kwaliteitswinst bij een te nemen beslissing. Kritisch denken is daarbij vanzelfsprekend essentieel, een niet altijd bij iedereen in een organisatie optimaal ontwikkelde competentie die echter wel goed gedijt in een organisatieklimaat waarbij dialogische communicatie-principes expliciet en bewust worden toegepast.



Stap 3. De afweging maken t.o.v. de lange termijn doelen.

Ons brein heeft een voorkeur voor het najagen en realiseren van korte termijn doelen: snelle actie en een snel resultaat behalen geeft bijna altijd een ‘boost’ in het beloningscentrum in onze hersenen. Daardoor komen langere termijn doelen nogal eens in het gedrang en raken, bij een sequentiële en snelle opeenvolging van deelbeslissingen, steeds verder uit het zicht. Obama geeft dan ook het advies om bij elke beslissing de mogelijke opties altijd te wegen t.o.v. de te behalen lange termijn doelen. Simpel, maar helaas niet altijd het geval in de praktijk.



Stap 4. De uiteindelijke afweging maken in het licht van de eigen principes.

“Wij brengen onszelf mee in de beslissingen die wij nemen en die beslissingen vormen ons in wie we zijn”, geeft Obama aan. Obama is op Harvard dan ook zeker in aanraking gekomen met het gedachtegoed van David Bohm van MIT. Een invloedrijke kwantum-natuurkundige en filosoof die dit in “On Dialoque” zo weergeeft. Een belangrijk gegeven bij het nemen van die beslissingen die forse impact hebben op de toekomst van de onderneming, de mensen die daarin werkzaam zijn en haar stakeholders. Een gegeven dat in veel leiderschaps-programma’s dan ook terecht centraal staat. Ik ga daar in het artikel ‘Its now very lonely at the top. Besluitvormingsdilemma’s voor CEO’s’ verder op in.


Creëer voor de uiteindelijke afweging, stelt Obama, altijd tijd en ruimte om na te kunnen denken en neem zo mogelijk letterlijk en in ieder geval figuurlijk even afstand. Zelfs in die situaties waarin die tijd en ruimte er niet lijken te zijn. Zoals al eerder aangegeven heeft de neocortex, de Schaker, juist rust en ruimte nodig om goed zijn werk te kunnen doen om tegenwicht te kunnen geven aan de Hardloper. Laat je gedachten dan ook even rusten en maak contact met jezelf door je belangrijkste principes tot je door te laten dringen: “...............je beslissing vormt je in wie je bent.”


Meer weten?

Wil je hier verdere informatie over of wil je graag verder van gedachten wisselen? Bel of email mij even of kijk even wat verder op deze website van Vision>Decision. Er zijn publicaties & tools beschikbaar en vind je gelijksoortige onderwerpen, vergelijkbaar met de hier geschetste aanpak, in andere blog entries in dit GameChange blog.


Verder lezen, bronnen?


o Zesmaal effectievere beslissingen? Een goed ontworpen en gefaciliteerd besluitvormingsproces is zesmaal belangrijker dan facts & figures. Frank Groot.

o The Case for Behavioral Strategy. Don Lovallo.

o Thinking Fast and Slow. Daniel Kahneman.

o De vrije wil bestaat niet. Victor Lamme.

o Dialoque. High Performance Visie en Besluitvorming in het Managementteam. Frank Groot.

o On Dialoque. David Bohm.

o A Promised Land. Barack Obama.

o How I Approach the Toughest Decisions. Barack Obama.

o 52 Patroondoorbrekende Denktechnieken voor Managers. Frank Groot.


© Vision and Decision B.V. 2021

10 keer bekeken0 reacties