Zoeken
  • Frank N.M. Groot

'IT'S NOW VERY LONELY AT THE TOP': BESLUITVORMINGSDILEMMA’S VOOR CEO'S.




Corona, complete lock-down of juist niet. Het al of niet gedeeltelijk sluiten van het bedrijf, medewerkers  al of niet vanuit huis laten werken, 'social distance' realiseren in de organisatie en van en naar klanten, zieke, zoekende en  en onzekere medewerkers. Van de ene dag op de andere compleet wegvallende omzet en inkomsten, plotselinge serieuze cash-flow problemen. Het is een bijzonder vreemde  en enerverende tijd voor iedereen. Elke dag brengt ons dan ook weer nieuwe forse uitdagingen. Uitdagingen waar we niet altijd het instrumentarium of de ervaring in huis hebben om mee om te kunnen gaan. Het draait nu immers om het nemen van  'High Impact' beslissingen die gaan om de échte dilemma’s. Dilemma's in dat grijze gebied waarin de voordelen tevens nadelen lijken en andersom en korte termijn en lange termijn ineens een andere dimensie krijgen.  Op dit moment in de huidige context,  zijn er helaas geen glasheldere paden om in te slaan. Geen managementboeken met modellen om je hierbij te helpen. Als eindverantwoordelijke Directeur/ CEO wordt er nu naar je gekeken om  die noodzakelijke ingrijpende beslissingen te nemen, die een forse impact hebben op zowel korte maar zeker op lange termijn: het is nu met recht echt  'Lonely at the top’. Er wordt nu Leiderschap verwacht. In situaties zoals nu helpt het om vijf vragen langs te lopen.


Vijf vragen.


Vijf vragen kunnen je helpen om een beslissing te nemen waar je als CEO mee kunt leven, niet die perfect passende beslissing, ook niet de meest logische en ook niet de beslissing waarbij bijna iedereen spontaan zal applaudisseren.  Maar wel een beslissing waar je achteraf met een goed gevoel in de spiegel kunt kijken, waarvan je de consequenties zorgvuldig hebt overdacht en die je zonder ‘knoop in je maag’ geloofwaardig en ook congruent kunt verdedigen ten opzichte van de eigen mensen en Stakeholders en respect en begrip ontmoet. Laten wij deze vijf vragen eens langslopen.


De eerste vraag: Hoe ziet de absolute bodem eruit onder deze beslissing?


Zet de eerste ingeving om nu meteen een beslissing te nemen maar even terzijde, schrijf die echter wel even op en ga vervolgens dan op zoek naar andere opties, naar de mogelijkheden buiten de meest voor de hand liggende. Breng zelf in kaart welke ultieme consequenties deze beslissing heeft en laat dit tevens door een paar mensen, een team waar je vertrouwen in hebt snel en kort in kaart brengen. Dat kan ook in een uurtje als het moet. Perfect bestaat nu even niet. Wie en wat wordt er op welke manier geraakt door deze beslissing? Op zowel de korte termijn als de lange termijn? Zorg ervoor dat het eerste logische antwoord niet genoeg voor je is. Gebruik daarom op een systematische manier de ‘Waarom’ vraag en brief degenen die je bij de beslissing ondersteunen hierop. Shunryu Suzuki in ‘Zen Mind, Beginners Mind’ heeft het over ‘Shoshin’, een Zen principe: de geest van een beginner hebben: ‘In the beginners mind there are many possibilities, but in the expert’s there are few’. De ‘Waarom’ vraag genereert nieuwsgierigheid en energie maar kan echter ook voor irritatie zorgen als de vraag op een mechanische manier en niet voldoende ter zake doende wordt gesteld. Het toepassen van het principe zoals dit nu onderdeel is van de Lean methodiek door achter elkaar vijfmaal de ‘waarom’ vraag te stellen is oorspronkelijk afkomstig van  Toyota oprichter Kiichiro Toyoda ( ja, met een d en niet met een t). In de praktijk draaide het voor hem echter niet om het stoïcijns achter elkaar stellen van vijfmaal de ‘waarom’ vraag. Essentieel is het diepere besef dat je op een gegeven moment de essentie van het ‘waarom’ te pakken hebt: plotseling raak je de bodem onder die te nemen beslissing en heb je een helder zicht op de ultieme consequenties van de door jou te nemen beslissing. Dan is het tijd om de tweede vraag te stellen.


De tweede vraag: Waar ben ik uiteindelijk écht verantwoordelijk voor?


Als eindverantwoordelijke CEO ben je natuurlijk verantwoordelijk voor organisatieontwikkeling, voor de professionele ontwikkeling van je mensen, voor financiële resultaten, voor de groei van de organisatie en ga zo maar door. Kortom al die gebieden die letterlijk in het managementcontract met de RvC of RvT staan en die o zo voor de hand liggen. Maar in het grijze besluitvormingsgebied van ‘High Impact’ beslissingen zoals die nu op tafel liggen, helpt het niet meer om alleen vanuit die gezichtspunten te redeneren.  Dan gaan vragen spelen als het beschermen en respecteren van gezondheid en levens, welke invloed de beslissing zal hebben op de leefomgeving, de rechten, waardigheid en integriteit van mensen waar  je verantwoordelijkheid voor draagt.  Start bij de ‘essentials’ uit het managementcontract, maar vraag je vervolgens af wat daarboven ligt. Gebruik daarbij steeds het woordje ‘om’. Het woordje ‘om………..’ helpt je om je ultieme verantwoordelijkheid helder te krijgen voorbij de voor de hand liggende items uit het managementcontract. Stel die ‘om’ vraag, net als de ‘waarom’ vraag daarom een aantal keer achter elkaar. Dan is het tijd om jezelf de derde vraag te stellen.


De derde vraag: Wat is op dit moment binnen de huidige context van maximale onzekerheid en onvoorspelbaarheid, het maximaal haalbare?


De wereld blijkt op dit moment  verre van ideaal te zijn, zelfs met een beetje positieve bril op is het nu zeker geen rozengeur en maneschijn om ons heen. Het is een grote samensmelting van hevige onzekerheden. We leven dus op dit moment zeker niet in een rustige, voorspelbare, logische en ook rechtvaardige wereld waarin iedereen vanuit het grotere belang redeneert, altruïsme te boventoon vormt en alles als vanzelf vanuit primair positieve intenties zachtjes en verantwoord op zijn pootjes terecht komt.  Als eindverantwoordelijke Directeur helpt het dan ook om te redeneren vanuit het realiseren van een zo goed mogelijke, haalbare en op dit moment pragmatische beslissing met respect voor het reëel haalbare: wat is op dit moment, binnen de huidige context gewoon ‘bottom line' maximaal  haalbaar?


De vierde vraag: Welk hoofdstuk uit de geschiedenis schrijven wij op dit moment?


Dat er op dit moment geschiedenis wordt geschreven is voor mij een vaststaand feit. De beslissingen met impact die wij nu met elkaar nemen, zowel in de politiek als in organisaties en op persoonlijk gebied , vormen straks met elkaar de geschiedenis. Zoals al in de inleiding geschetst: met beslissingen geef je vorm aan de toekomst van de organisatie, aan de mensen waar je verantwoordelijk voor bent en aan de maatschappelijke context waarin je opereert. Stel je dan ook voor dat jouw beslissing en de impact daarvan op de organisatie, op mensen en die maatschappelijke context letterlijk wordt beschreven door een historicus: wat zou hij hierover vertellen en op papier zetten, hoe ziet de titel van dat hoofdstuk eruit? Als je daar een schets van hebt: hoe ziet de beslissing er dan uit?


De vijfde vraag: Gebruik bewust de principes van een ‘Fair Process’ bij het nemen van deze beslissing.


Applaus voor de te nemen beslissing hoeft niet gescoord te worden. Wel noodzakelijk is respect en begrip voor de genomen beslissing omdat deze vanuit de drie principes van een ‘Fair Process’ is gevormd: Engagement, Explanation en Expectation Clarity. De toespraak van Minister President Mark Rutte op 16 maart 2020, een historische gebeurtenis, is herkenbaar langs die lijnen van dat 'Fair Process'. Laat ik ze alle drie even kort langslopen.

ENGAGEMENT.

Je bent zelf verantwoordelijk voor de beslissing, maar dat neemt niet weg dat je zoveel mogelijk input kunt en ook moet vragen van de mensen die nu eenmaal veel denkkracht en ook onvoorstelbare creativiteit in huis hebben en (wetenschappelijke) kennis. Maak daar gebruik van maar pas daarbij tevens op voor de brede maatschappelijke discussie valkuil: maak helder dat input leveren niet hetzelfde is als meebeslissen. Jij gaat er uiteindelijk over, niemand anders! EXPLANATION.

Probeer je voor te stellen dat je te beslissing moet uitleggen aan je eigen mensen, Stakeholders, een goede vriend of vriendin, je partner en je kinderen. Kun je op een transparante en congruente manier uitleggen waarom je deze beslissing hebt genomen? Het helpt echt om het ook letterlijk even uit te schrijven. Interne ‘processing’ blijkt namelijk niet altijd even adequaat te werken. Het helpt om de woorden gewoon even voor je te zien en tevens te worstelen met die juiste formulering op papier. Probeer vervolgens te visualiseren dat je uitleg geeft over het denkproces achter de beslissing. EXPECTATION CLARITY.

Geef helderheid over wat je verwacht van mensen, geef toelichting op de nieuwe spelregels die gaan gelden, de nieuwe situatie die voortvloeit uit de door jou genomen beslissing.  Maak helder hoe het pad ‘van…………naar’ er volgens jou uitziet en waarom je bewust kiest voor dit pad en niet voor een van de andere paden die je ook had kunnen inslaan. Heb het over helder, voor iedereen waarneembaar gedrag en niet over multi-interpretabele intenties.

TOT SLOT.


Door deze vijf vragen langs te lopen is het mogelijk om ook ‘High Impact’ beslissingen op een verantwoorde en systematische manier te nemen.  Wil je hier meer achtergrondinformatie over of verder mee aan de slag?  In mijn boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers zijn 52 Visie- en Besluitvormingsmethodieken uitgewerkt die het beslissen in Managementteams naar een volgend niveau tillen. Het onderwerp komt ook uitgebreid aan de orde in de training ‘Denkpatronen Doorbreken’ en de Brainbased Change©  verandertrajecten die als doel hebben om High Performance Managementteams en Organisaties te realiseren: ‘Creating Game Changing Teams and Organizations' .

Met dank aan de inzichten van Joseph L. Badaracco, Professor of Business Ethics aan de Harvard Business School (Harvard Business Review, september 2016); Michael Puett, Professor Chinese History aan de Harvard University (The Path, What Chinese Philosophers can teach us about the good life, 2016);  W. Chan Kim, Professor Strategic and International Management aan INSEAD (Blue Ocean Strategy, 2005) en John W. Thibault, Professor aan de University of North Carolina (Procedural Justice, A Psychological Analysis, 1975).

4 keer bekeken