Zoeken
  • Frank N.M. Groot

DE BEVROREN ORGANISATIE



(circa 3 minuten leestijd).


DE BEVROREN ORGANISATIE.

Ons individuele brein: Fight, Flight, Freeze?

Als er bedreigingen aan de horizon opdoemen dan zijn onze hersenen geconditioneerd om snel te herkennen waar het om gaat: het verschil tussen een tuinslang in het gras of een adder is immers behoorlijk essentieel voor ons voortbestaan. Bedreigingen kunnen echter ook de vorm aannemen van onzekerheid, het niet weten wat de toekomst zal brengen. Het oudere deel van onze hersenen reageert in beide situaties dan volgens de algemeen bekende ‘fight or flight’ onbewuste response: vechten of vluchten. Er is echter een minder vaak genoemde derde door ons brein automatisch en onbewust gegenereerde response: ‘freeze’. Je bent in een dergelijke situatie niet in staat om wat dan ook te doen, je bevriest figuurlijk zowel mentaal als fysiek.

Ons collectieve brein: organisaties zijn toch eigenlijk net mensen?

Organisaties zijn, weliswaar een beetje kort door de bocht, eigenlijk een optelsom van individuele breinen binnen een min of meer georganiseerde context. Het is dan ook niet zo verwonderlijk dat wij de ‘fight, flight, freeze’ response in reactie op de huidige onzekerheid wat de toekomst gaat bieden in organisaties terugzien. Sommige organisaties zetten die toekomstonzekerheid om in patroondoorbrekende actie: zij vinden zichzelf als het ware opnieuw uit. Andere organisaties, vaak met een met een langere historie, steken de kop in het zand en wachten als het ware op de terugkeer van het oude normaal in het nieuwe normaal: een gesublimeerde ‘flight’ response: je afwenden van het gevaar. Wat we echter vooral in veel grotere organisaties zien, als reactie op de huidige toekomstonzekerheid is een ‘freeze’ response. Massaal thuiswerken in grote organisaties zorgt voor een geringe, maar voor sommigen aangename dynamiek. Er wordt door Directie en Management noodzakelijkerwijs veel tijd en energie geïnvesteerd in het online onderhouden van contacten met teamleden. Online meetings met ‘Zoom’ en ‘Teams’ zorgen voor overwegend technisch geleide meetings waarin er gewoonweg weinig ruimte is voor patroondoorbrekend en vernieuwend denken. De nadruk ligt hoofdzakelijk op het efficiënt afvinken van de noodzakelijke ‘to do’s’ om de boel gaande te houden.

Alles bij elkaar opgeteld lijkt dit verdacht veel op een ‘freeze’ response. De organisatie schakelt terug naar een activiteitenniveau dat noodzakelijk is om het ‘going concern’ in stand te houden. Toekomstgerichte initiatieven en budgetten worden gereduceerd of zelfs helemaal geschrapt. De organisatie bevriest op het ‘going concern’ niveau en toekomstgerichte initiatieven lijken als het ware op te lossen in ‘thin air’.



De ‘frozen organization’ in beeld.

De ‘Strategic Freeze’ response causale loop ziet er als volgt uit.



De organisatie heeft nog weinig beeld over en is onzeker over de toekomst. Als reactie worden initiatieven beperkt tot ogenschijnlijke ‘essentials’. Dit leidt tot wat ik een ‘Strategic Freeze’ noem, leidend tot onvoldoende tijd en aandacht voor het systematisch bouwen aan de gewenste toekomst, wat de onzekerheid over de toekomst echter weer verder vergroot. Die cyclus herhaalt en versterkt zich continu.

Die ‘Strategic Freeze’ zorgt er ook voor dat er ook geen mentale ruimte meer is op de noodzaak om te investeren. Investeringsbudgetten worden dan ook geschrapt, de organisatie stapt in de overlevingsmodus en lijkt dan ook strategisch bevroren. Ook deze cyclus herhaalt en versterkt zich continu.

Niet echt een aantrekkelijke situatie vergeleken met die waarin je wél proactief de gewenste toekomst als organisatie vormgeeft. Een niet zo bijzonder wenselijke situatie die dan ook vraagt om het bewust doorbreken van het hier geschetste patroon.

De ’Strategic Freeze’ doorbreken?

Mobiliseer de denkkracht en de energie in de organisatie door gezamenlijk, met behulp van een mix van zowel off- als online meetings, meerdere mogelijke toekomsten in beeld te brengen. Door een aanpak langs de lijnen van strategische scenario-ontwikkeling doorbreek je als organisatie de ‘Strategic freeze’ en werk je gezamenlijk aan het proactief vormgeven van de wél door de organisatie gewenste toekomst. Je stapt als organisatie weloverwogen en systematisch uit de reactieve modus.

Meer informatie?

Wil je hier meer achtergrondinformatie over of verder mee aan de slag? Lees dan het Vision>Decision White Paper over strategische scenario-ontwikkeling:

white paper Scenario strategie_2020.pdf
Download PDF • 9.14MB

en\of het White Paper ‘Met Visie en Veerkracht uit de Lockdown’:


Even sparren, even contact?






0 keer bekeken