TIEN ADVIEZEN VAN ARISTOTELES BIJ HET NEMEN VAN WELOVERWOGEN BESLISSINGEN IN HET EIGEN MANAGEMENTTEAM.

July 9, 2019

 

 

 

 


Even 2400 jaar terug in de tijd.

 

Aristoteles heeft ruim 2400 jaar geleden al een receptuur voor het nemen van weloverwogen beslissingen opgesteld. In twee van zijn boeken, de Ethica Nicomachea en de Eudemische Ethiek, vinden wij praktische handvatten voor het nemen van weloverwogen beslissingen die niet erg veel afwijken van die uit de hedendaagse neurowetenschappen. 

 

Laten wij eens kijken of we de gezamenlijke besluitvorming binnen managementteams naar een volgend niveau kunnen brengen door de inzichten van Aristoteles te combineren met die van Daniel Kahneman, een wetenschapper uit recentere tijd. 

 

 

De hardloper en de schaker.

 

 

De Nobelprijswinnaar voor de Economie Daniel Kahneman heeft een baanbrekende theorie over de werking van de hersenen geformuleerd. In zijn boek “Thinking Fast and Slow”onderscheidt hij Systeem 1 en 2. Systeem 1 in de hersenen is snel, wordt ook wel geassocieerd met het zoogdierenbrein en werkt grotendeels d.m.v. onbewuste verwerking. Systeem 2 draait op zijn beurt om de werking van de neocortex, werkt juist d.m.v. bewuste verwerking en wordt getypeerd door een actieve prefrontale hersenkwab. Ik gebruik in mijn besluitvormings-trainingen ‘Patroondoorbrekend Denken’ daarvoor de metafoor van de Hardloper (Systeem 1) en de Schaker (Systeem 2). Hoe je het ook wilt benoemen, essentieel daarin is dat die Hardloper en de Schaker bewust met elkaar moeten samenwerken om daadwerkelijk effectief en weloverwogen te kunnen beslissen. Conform de ideeën van Aristoteles, ruim 2400 jaar terug in de tijd, maar daarover later meer. 

 

Bij echt belangrijke beslissingen is de hardloper hyperactief: de emotie voert altijd, vaak onzichtbaar voor anderen en onbewust voor jezelf, de boventoon (basisemoties als angst, hebzucht, macht). De neocortex, de Schaker, heeft echter juist rust en ruimte nodig om goed zijn werk te kunnen doen. Samenwerking is dan ook niet vanzelfsprekend: zie je het al voor je, wanneer je beide metaforische beelden naast elkaar zet?  Zonder bewuste hulp in te schakelen zal de Schaker dan ook nauwelijks zijn werk kunnen doen: de focus leggen op rationaliteit, zorgvuldige afweging, toekomstplanning. Er is dan ook een bewuste en systematische aanpak noodzakelijke om tot weloverwogen beslissingen te komen. En die handvatten voor weloverwogen beslissingen vinden wij 2400 jaar terug in de tijd, bij Aristoteles.

 

 

Tien adviezen van Aristoteles voor het nemen van weloverwogen beslissingen.

 

 Aristoteles heeft niet alleen een zeer belangrijke bijdrage geleverd aan de logica door zijn syllogismeleer (algemene stelling, gevolgd door een bijzondere stelling en als laatste de gevolgtrekking), maar tevens aan weloverwogen besluitvorming. 

 

In zowel zijn Ethica Nicomachea als de Eudemische Ethiek staan elementen van aanbevelingen door Aristoteles voor het nemen van weloverwogen beslissingen. Het zijn niet precies de tien die ik hier in beeld breng en ze zijn ook niet allemaal even relevant in deze tijd (zeker een daarvan: “laat beslissingen niet aan je slaven over”,is er een die we in deze tijd wel kunnen laten voor wat het is). Opnieuw bekeken en gehergroepeerd komen zijn adviezen echter neer op de volgende tien handvatten voor weloverwogen beslissingen.

 

 

 

 

Vraag je af in hoeverre er sprake is van een echte keuze.

 

Een behoorlijk aantal keuzes die op de tafels van managementteams terecht komen blijken niet altijd echte keuzevraagstukken te zijn. Soms zijn het optimaliseringsvraagstukken binnen een al van tevoren vaststaande context die als besluitvormingsvraagstukken vermomd zijn. Een context bijvoorbeeld die al gefixeerd is door wetgeving (het moet en kan niet anders dan op deze manier), door de overeengekomen strategie (de beslissing past wel of niet) of al gefixeerd is door andere gremia binnen de organisatie (bijvoorbeeld de RvC). Vraag je als managementteam dan ook op de eerste plaats af of hier sprake is van een échte keuze. Aristoteles zegt hierover: “het is zinloos om te pogen iets te veranderen waar je geen invloed op hebt”. Overigens eveneens conform het gedachtegoed van Stephan Covey’s ‘Circle of Influence’. 

 

 

Een weloverwogen beslissing steunt op weloverwogen voornemens.

 

In de praktijk komen er besluitvormingssessies voor waar geen of weinig aandacht ‘upfront’ wordt geschonken aan de kernvraag waar het eigenlijk om draait en welk doel er bereikt moet worden met de voorgenomen beslissing.

Aristoteles zegt over het formuleren van doelen: “laat doelen aanpassen bij de eigen talenten en mogelijkheden”.

Vrij vertaald naar de managementcontext is dit: formuleer de kernvraag en/of de doelstelling vanuit deze drie gezichtspunten:
 

  • Wat willen wij

  • Wat kunnen wij

  • Wat kan er

 

 

 

 

 

Neem de tijd om te overwegen.

 

Wij schijnen altijd te weinig tijd te hebben of nemen juist te veel tijd omdat een beslissing zoveel impact heeft en zoveel complexiteit in zich bergt dat we de neiging hebben om de beslissing maar te blijven uitstellen (in het openbaar bestuur wordt er dan weer een commissie gevraagd om een advies uit te brengen). De juiste tijd om te beslissen is echter afhankelijk van de noodzakelijke ruimte  om het gezamenlijke denken van de ‘Schaker’ en de ‘Hardloper’ voldoende aandacht te kunnen geven zodat rationeel en intuïtief denken zoveel mogelijk met elkaar in balans zijn. Aristoteles zegt hierover: “voor impulsiviteit is geen plek in het besluit.’ 

 

 

Verifieer alle relevante gegevens.

 

Nu waren er zo’n 2400 jaar geleden vanzelfsprekend minder gegevens, maar toch. Om een weloverwogen beslissing te kunnen nemen zijn gewoon de juiste gegevens nodig. En dat kunnen ook andere gegevens zijn dan die op dat moment op tafel liggen. Beschikbare gegevens worden immers nog wel eens verward met noodzakelijke gegevens. Vraag je als managementteam dan ook op de eerste plaats af welke informatie écht noodzakelijk is om gezamenlijk een weloverwogen beslissing te kunnen nemen, kijk dan naar de beschikbare informatie die op tafel ligt en vraag je dan af of die gegevens ook geverifieerd zijn. Het zou zomaar kunnen zijn dat de meest cruciale gegevens ontbreken of niet geverifieerd zijn of kunnen worden.  Wat in de boardroom zeker helpt om je daarbij het volgende af te vragen: “Are all the neccesary brains in this room? “. Om een weloverwogen beslissing te kunnen nemen is het niet in alle gevallen zo dat MT leden met elkaar alle kennis tot hun beschikking hebben die noodzakelijk is om een weloverwogen beslissing te kunnen nemen. Het kan dan ook heel nuttig zijn om experts zendtijd te geven. Aristoteles geeft ons in dit kader dan ook een in onze tijd wel zeer relevante overweging mee: “maak een helder verschil tussen kennis en opinie”.

 

 

Vraag en luister naar onafhankelijk advies.

 

In een organisatie hebben managers, directie of medewerkers allemaal een belang bij een bepaalde uitkomst. En het is heel moeilijk om hiervan volledig bewust te zijn, laat staan om het helder boven tafel te krijgen en vervolgens ook bewust uit te schakelen. Vraag dan ook iemand van buiten de organisatie wat hij of zij van de situatie vindt. Het heeft daarbij zin om van tevoren even na te denken onder welke condities je een dergelijk advies over zult nemen. Dat maakt het al of niet luisteren naar dat advies gemakkelijker. Aristoteles zegt hierover: “vraag en luister naar iemand die niets te verliezen of te winnen heeft bij welke uitkomst dan ook”.

 

 

Raadpleeg alle partijen die gevolgen van een beslissing zullen ondervinden.

 

Een advies die we in deze tijd als volgt kunnen vertalen: denk ‘Outside-in’en breng een goed doordachte en gefundeerde ‘Stakeholderanalyse’in kaart. En vanzelfsprekend: praat met die Stakeholders! Een hiervoor geschikt benadering, conform een van de methodieken uit ‘Design Thinking’, is het maken van een ‘Empathy Map’. Kortom, probeer op z’n minst in de schoenen van die anderen te gaan staan die op de een of ander manier geraakt zullen worden door een beslissing en ga vanzelfsprekend ook met hen in gesprek.

 

 

Breng precedenten in kaart.

 

Er zijn niet zoveel unieke situaties als wij in eerste instantie wel denken. Veel is letterlijk of op z’n minst in grote lijnen vergelijkbaar met al bekende situaties binnen en buiten de eigen organisatie. Laat actief dergelijke precedenten in kaart brengen, zonder overigens daaraan enorme hoeveelheden tijd en energie te besteden. In de praktijk zijn er immers altijd mensen die in grote lijnen nog wel weten dat er een dergelijk precedent is geweest, wat de belangrijkste overwegingen in die tijd waren en wat het uiteindelijke resultaat is geweest. Het collectieve geheugen van een organisatie is vele malen groter dan wij in eerste instantie wel eens denken. Maak daar actief gebruik van! Aristoteles zegt hierover: “onderzoek alle bekende precedenten”.

 

 

Breng mogelijke reacties in beeld en bereid je voor.

 

Je kunt niet alles voor zijn, maar je kunt wel goed voorbereid zijn. Breng in grote lijnen verschillende reactiescenario’s in kaart, weeg de waarschijnlijkheid daarvan af en maak ‘What > If- A4-tjes’voor de meest waarschijnlijke van die verschillende scenario’s.  Aristoteles zegt hierover: ‘weeg de waarschijnlijkheid van verschillende uitkomsten af’.

 

 

Denk na over de grillen van het noodlot.

 

 ‘Wat is het ergste dat ons in deze situatie kan overkomen?’ is een krachtige vraag om dit aspect van onze besluitvorming in beeld te krijgen. Aristoteles is wat dit betreft een uitzondering onder de filosofen omdat hij expliciet aandacht schenkt aan de rol van het noodlot. Ondanks al onze rationaliteit, planmatigheid en goed ontwikkeld denkvermogen is de rol van domme pech en onverwachte gebeurtenissen gewoonweg niet uit te vlakken volgens hem. Nassim Taleb heeft hierover een interessant en baanbrekend boek geschreven:‘The Black Swan’.De metafoor van de zwarte zwaan staat hierin voor die onvoorspelbare gebeurtenissen die een enorme impact zullen hebben. Stel als managementteam de volgende drie vragen om hierin meer inzicht te krijgen:
 

  • Wat is het ergste dat ons kan overkomen? 

  • Hoe waarschijnlijk is het dat dit zal kunnen gebeuren? 

  • Wat is de impact daarvan? 

 

 

Drink en overweeg niet gelijktijdig.

 

Dit handvat van 2400 jaar geleden voor een weloverwogen beslissing komt overeen met een van de handvatten uit de analyse en de aanpak door Daniel Kahneman. Geef zowel de Hardloper als de Schaker de tijd en de ruimte om te exploreren en tot een standpunt te komen. Twee denktechnieken uit mijn boek ‘52 Patroondoorbrekende Denktechnieken voor Managers’ zijn hierop gebaseerd: ‘Intuïtie en Ratio’ en ‘Slaap er eens een nachtje over’. Intuïtie en ratio worden eerst formeel van elkaar gescheiden in respectievelijk een dominante manier van denken en in de tijd door middel van een systematische aanpak en pas in een later stadium weer bewust geïntegreerd. Alléén wanneer de uitkomst van de beide zienswijzen met elkaar in belangrijke mate overeenkomt, dan wordt de beslissing als zodanig ook echt genomen.

 

 

Meer weten?

 

Wil je hier meer informatie over? Bel of email even of kijk op de website van Vision>Decision. Daar wordt verder ingegaan op visie- en besluitvormingsprocessen, zijn publicaties & tools beschikbaar en vind je gelijksoortige onderwerpen als de hier geschetste aanpak in het Game-change blog.

 

Nieuwsgierig naar de ervaringen van organisaties die zich door Vision>Decision hebben laten begeleiden in hun ambitie om hun visie en besluitvorming naar het volgende niveau te tillen? Kijk dan bij trackrecord op de website. 

 

 

Dit is een van de vele items uit het Game Change Blog van Frank Groot. Het Blog over het realiseren van effectieve visie- en besluitvorming om Game-Change te realiseren. Onderwerpen uit de besluitvormingswetenschap en praktijk, recent breinresearch toegepast op visie- en besluitvorming, ‘brainbased change’, patroondoorbrekende visie- en strategievorming, en business innovation zijn onderwerpen die aan de orde komen. Onderwerpen vanuit de visie dat managementteams inzichten en tools tot hun beschikking moeten hebben om Game Change te kunnen realiseren. Smaakt dit naar meer? Abonneer je dan hier op dit Game Change Blog.

 

 

Bronnen: 

 

Thinking Fast and Slow. Kahneman, Daniel.

Ethica Nicomachea. Aristoteles.

Eudemische Ethiek. Aristoteles.

Syllabus Colleges Filosofie. Vrije Academie.

Aristotle’s Way: How Ancient Wisdom Can Change Your Life. Hall, Edith

The Black Swan. Taleb, Nassim.

52 Patroondoorbrekende Denktechnieken voor Managers. Groot, Frank.

 

 

 

© De hier geschetste aanpak is intellectueel eigendom van Vision and Decision B.V. 

 

Please reload

Meest gelezen Posts

LAAT SOCRATES JE EENS HELPEN BIJ HET ONDERZOEKEN VAN DE VOORONDERSTELLINGEN IN HET EIGEN MANAGEMENTTEAM.

October 23, 2019

1/10
Please reload

Recente Posts
Please reload

Zoek met Tags
Please reload

Volg dit Blog
  • Facebook Classic
  • Twitter Classic