HET VERSCHIL ALS MANAGEMENTTEAM MAKEN? In vijf stappen tijd en strategische meerwaarde met elkaar in balans!

December 17, 2018

Succesvolle managementteams weten waar zij écht het verschil kunnen maken. Een systematische aanpak om als managementteam nog effectiever te werken aan het realiseren van duidelijke meerwaarde voor de organisatie door een systematische aanpak in vijf stappen te volgen.

 

 

De startsituatie.

Een aantal van de leden van een de managementteams die ik mocht begeleiden bij het realiseren van ‘Systematische Patroondoorbrekende Visie- en Besluitvorming’ gaven aan dat zij het idee hadden dat zij meer en meer achter de feiten aanliepen. Er waren zoveel dingen en initiatieven die de aandacht vroegen dat managementtijd en aandacht wel erg versnipperd raakten. Tenminste, dat was het idee van een aantal van de leden van dit MT. Op de vraag of dit  managementteam voldoende tijd en aandacht kon besteden aan de gezamenlijke strategische prioriteiten die in de recent geformuleerde strategie waren geformuleerd, resulteerde een uiteenlopend beeld: sommige leden van het MT dachten dat zij alles bij elkaar voldoende aandacht en tijd gaven aan de strategische ‘essentials’, anderen hadden zo hun twijfels daarover en twee leden gaven expliciet aan dat dat zij het idee hadden dat dit voor het gehele team in hun ogen nog onvoldoende het geval was en dat dit dus tevens het geval was voor henzelf en opgepakt zou moeten worden.  Iedereen was het in ieder geval over één ding eens: de eigen waarneming was echt de juiste.

 

De denkvalkuil van beschikbaarheid.

De denkvalkuil van beschikbaarheid zorgt ervoor dat meer recente ervaringen meer gewicht en aandacht krijgen. Deze ervaringen zijn simpelweg gewoon sneller beschikbaar in onze hersenen. Dat is echter ook een van de redenen dat we meestal een niet zo erg adequaat beeld hebben van waar wij nu precies onze tijd en aandacht aan hebben besteed. We kunnen op die manier verschrikkelijk druk zijn met elkaar en toch er net naast zitten zodat de strategische prioriteiten te weinig en de operationele dingen nu net te veel aandacht krijgen zonder dat een team dit goed in de gaten heeft. In het geval van dit managementteam zou het dan ook zo maar hebben kunnen zijn dat de leden die twijfels formuleerden op de wat langere termijn juist voldoende tijd en aandacht hebben gegeven aan de strategische ‘essentials’ en de anderen, die juist positiever waren over de balans in prioriteit en tijd nu net even te weinig. Voldoende aanleiding voor een pragmatische op ‘fact & figures’ gebaseerde veranderinterventie in vijf systematische stappen. 

 

Een systematische aanpak in vijf stappen.

Het managementteam heeft als eerste stap in deze aanpak gezamenlijke issues in kaart gebracht waar dit team de tijd en aandacht aan zou moeten besteden volgens de leden van het team en vanuit het gezichtspunt van de RvC. Dit waren zowel strategische als meer operationele onderwerpen. Bijvoorbeeld de digitale transformatie realiseren, maar ook de praktische inrichting van de werkomgeving vormgeven zodat deze geschikt is voor de sinds kort breed uitgerolde nieuwe ‘Agile’ manier van werken. Dit resulteerde, na indikking vanuit in eerste instantie 28 issues (!), in een lijst van de tien meest essentiële onderwerpen. Die lijst is vervolgens voorzien van een simpel belang op basis van de strategische relevantie voor de realisatie van de nieuwe strategie: ‘Laag-Midden-Hoog’ vanuit de te realiseren meerwaarde aan de realisatie van de vier perspectieven van de al in een eerder stadium geformuleerde ‘Strategy Map’ en vooral de eerder opgestelde ‘Balanced Scorecard’ (innovatie-, financials-, klant-, interne processenperspectief).

 

Stap twee in de aanpak was dat iedereen ter plekke in een simpel sjabloon zijn of haar inschatting van de eigen tijdsbesteding en die van het gehele managementteam over het afgelopen halfjaar in een gesloten envelop aan mij als procesbegeleider van dit team overhandigde. Het resultaat hiervan hebben wij tijdens de ‘Strategische Conversatie Sessie’ in stap vijf weer gebruikt.

 

Stap drie in de aanpak bestond uit de afspraak dat iedereen zijn of haar agenda van het afgelopen halfjaar zou laten doorlopen op de tijdsbesteding aan deze tien onderwerpen door één van de PA’s die dit voor alle leden van het team zou uitvoeren en dat iedereen vanaf nu aan het einde van de dag gedurende het komende kwartaal een aantekening zou maken van de op die dag  aan de  tien onderwerpen daadwerkelijke besteedde tijd op basis van het nog doornemen van de geplande agenda en de daadwerkelijke agenda-realisatie in een simpel papieren logboekje (er is immers bijna altijd een verschil tussen de geplande agenda van een manager en de realiteit).

 

Stap vier was de meest simpele van de vijf stappen in dit proces: de broodnodige ‘facts & figures’ op een rij zetten van zowel de realisatie van het afgelopen halfjaar als het resultaat van het bijhouden van de tijdsbesteding in het afgesproken kwartaal. Overigens niet op individueel niveau maar  op het niveau van het gehele managementteam. Dat resulteerde in het volgende overzichtje dat in één klap meteen de essentie zichtbaar maakte voor iedereen rond de tafel:

 

 

We hebben in stap vijf een hele dag inclusief de voorafgaande avond met elkaar d.m.v. een gestructureerde en diepgaande ‘Strategische Conversatie Sessie’ aanpak, de resultaten van deze stappen systematisch met elkaar doorgesproken rondom het door het MT op de avond daarvoor gekozen richtinggevende motief: ‘Als MT het essentiële verschil maken’.

 

Het resultaat.

Op basis van de uitkomsten van de stappen 1 t/m 4 en de resulterende andere aanpak en heldere afspraken met elkaar, is het managementteam nu nog effectiever in het bereiken van de strategische doelen van de organisatie, zowel in de eigen ogen, als die van hun medewerkers en die van de RvC. Simpel gesteld omdat zij met elkaar nu de meeste tijd besteden aan die issues die ook de meeste tijd verdienen: die essentiële onderwerpen die het meeste bijdragen aan de creatie van daadwerkelijke meerwaarde voor de organisatie waar zij als team de eindverantwoordelijkheid voor dragen. De ruimte en tijd om in te kunnen spelen op nog steeds snel opkomende en onverwachte issues, zowel in de organisatie als in de markt, is nog steeds aanwezig, maar nu weloverwogen in tijd en prioriteit t.o.v. de top 10 lijst. Dat zorgt er mede voor dat het tijdens de eerste sessie geformuleerde gevoel dat zij “achter de feiten aanlopen” grotendeels is verdwenen, tevens resulterend in een voor iedereen in de organisatie waarneembaar toegenomen delegatievermogen, dat sowieso betere voorwaarden schept voor de nieuwe ‘Agile’manier van werken.  

 

 

Meer weten?

Wil je hier meer informatie over? Bel of email even of kijk op de website van Vision>Decision. Daar wordt verder ingegaan op visie- en besluitvormingsprocessen, zijn publicaties & tools beschikbaar en vind je gelijksoortige onderwerpen als de hier geschetste aanpak in het Game-change blog. Nieuwsgierig naar de ervaringen van organisaties die zich door Vision>Decision hebben laten begeleiden in hun ambitie om hun visie en besluitvorming naar het volgende niveau te tillen? Kijk dan bij trackrecord op de website. 

 

 

Bronnen: 

Kahneman, Daniel; Thinking Fast and Slow. 

Groot, Frank; 52 Patroondoorbrekende Denktechnieken voor Managers.

 

© De hier geschetste aanpak in vijf stappen is intellectueel eigendom van Vision and Decision B.V. 

 

 

 

Please reload

Meest gelezen Posts

LAAT SOCRATES JE EENS HELPEN BIJ HET ONDERZOEKEN VAN DE VOORONDERSTELLINGEN IN HET EIGEN MANAGEMENTTEAM.

October 23, 2019

1/10
Please reload

Recente Posts
Please reload

Zoek met Tags
Please reload

Volg dit Blog
  • Facebook Classic
  • Twitter Classic