Denkpatronen doorbreken: het verschil maken door ‘Integrative Thinking’.

December 4, 2017

 

Complexe vraagstukken worden niet opgelost met conventioneel denken maar met behulp van “Integrative Thinking”. De kern van “Integrative Thinking” bestaat uit het tegelijkertijd om kunnen gaan met aan elkaar tegengestelde modellen, conflicterende paradigma’s en denkbeelden.  Conventionele denkers willen die spanning die dit oplevert zo snel mogelijk oplossen. Integratieve denkers daarentegen omarmen die spanning juist.

 

Patroondoorbrekende leiders van organisaties zijn “Integrative Thinkers”.

 

 

Aan het Canadese zusje van Harvard, Rotman School of Management aan de Universiteit van Toronto, vormt “Integrative Thinking” de ruggengraat van het curriculum. Gebaseerd op een diepgaande analyse van wat succesvolle leiders van nu onderscheidt van minder succesvolle, conventionele denkers en wat leiders van de toekomst nodig hebben om uitdagingen succesvol tegemoet te kunnen zien. “Integrative Thinking” is aan Rotman dan ook onderdeel van zowel Master- als MBA-programma’s. Laten wij de hierbij behorende vijf perspectieven, de andere manieren van denken eens gestructureerd langslopen.

 

 

 

Het eerste perspectief: huidige modellen representeren niet de werkelijkheid.

 

De landkaart is niet het gebied. Als we een kaart van een land in onze handen hebben, dan geeft de kaart immers niet de werkelijkheid weer. Die kaart is dan ook niets meer dan een gestileerd model van de werkelijkheid. Je bent immers niet in een land geweest als je de kaart goed hebt bekeken. Zo vormen bedrijfsmatige modellen, bijvoorbeeld een businessmodel, ook niet de werkelijkheid. Een organisatiemodel zegt ook niets over de kwaliteiten van mensen in die organisatie. Het vormt niets meer of minder dan een op dat moment omarmde constructie van een deel van een werkelijkheid. Het is dan ook heel goed mogelijk dat een ander model, een ander paradigma de werkelijkheid beter weergeeft. Integratieve denkers gaan dan ook actief op zoek naar die andere modellen. Te beginnen bij tegengestelde modellen. Tegengesteld aan hetgeen op dat moment tot absolute waarheid in een organisatie of managementteam is verheven. (“Zo werkt het nu eenmaal in de markt, in onze organisatie…….”).

 

 

Het tweede perspectief: omarm conflicterende modellen, stijlen en manieren.

 

In organisaties zijn wij het gewend om te denken in en te kiezen uit tegengestelde modellen. De meeste strategische denkmodellen zijn hierop bijvoorbeeld gebaseerd. Je kiest als organisatie voor een ‘Operationel Excellence’ of een ‘Customer Intimacy’ waardestrategie. Tijdens besluitvormingssessies worden vaak twee modellen ten opzichte van elkaar gezet, waar je als management de knoop over moet doorhakken: “wat wordt het A of B?” Voor de broodnodige variatie is er dan overigens meestal nog wel een ‘middle of the road’ alternatief ontwikkeld, dat echter al snel afvalt. De voor- en nadelen van beide alternatieven worden ten opzichte van elkaar gezet, het gelijk van een alternatief wordt flink bevochten en een keuze voor het een óf het ander wordt tenslotte gemaakt.  De integratieve manier van denken gaat echter uit van het integreren en omarmen van juist op het eerste gezicht conflicterende modellen. De spanning die dit oplevert wordt omarmd en gezien als creatieve spanning en wordt dan ook niet in rap tempo weggeredeneerd. De integratie van elementen uit op het eerste gezicht conflicterende modellen levert dan juist de noodzakelijke doorbraak op.

 

 

Het derde perspectief: er bestaan ongetwijfeld betere modellen.

 

De kaarten die bekend zijn van een gebied vormen, zoals al aangegeven, alleen en ook bij elkaar zeker niet de werkelijkheid. Er is waarschijnlijk ook een nog onbekende kaart die een heel ander licht laat schijnen op diezelfde werkelijkheid. Je weet immers niet wat je niet weet. Zo zijn modellen bruikbaar omdat wij dat met elkaar zo afspreken en die werkelijkheid accepteren. Integratief denken betekent echter dat je je als beslisser realiseert dat er zeer waarschijnlijk andere nog onbekende modellen bestaan die in beeld gebracht moeten worden voordat je een weloverwogen beslissing kunt nemen. En dat doe je door een actief zoekproces te starten naar die ongetwijfeld nog betere modellen en de organisatie uit te dagen om die in kaart te brengen. 

 

 

Het vierde perspectief: complexiteit vormt de realiteit.

 

We willen in organisaties graag de complexiteit van situaties en beslissingen terugbrengen naar een voor ons prettig en behapbaar niveau. Complexiteit binnen organisaties wordt dan ook zelden gezien als een plezierig gegeven dat nog eens wat extra tijd en ruimte zou moeten krijgen. Ingewikkelde vraagstukken worden vaak zo snel mogelijk teruggebracht tot een overzichtelijk geheel: “kan het ook op een A4- tje?” Integratieve denkers omarmen en hebben plezier in diezelfde complexiteit en simplificeren een situatie alleen dan, wanneer ze het geheel écht diepgaand begrijpen. Of, om Einstein te quoten:  "If you can't explain it simply, you don't understand it well enough."

 

 

Het vijfde perspectief: er is tijd nodig om andere modellen in kaart te brengen.

 

Tijd is de grote vijand van integratief, patroondoorbrekend denken. Onze hersens hebben zeker onder tijdsdruk een sterke voorkeur voor patroonherkenning, ook als die patronen helemaal niet bestaan. Daarom worden er onder tijdsdruk vaak de meest dramatische beslissingen genomen die achteraf niet genomen hadden moeten worden. Een laatste onderdeel van Integratief denken bestaat dan ook uit het besef dat er echt serieus tijd noodzakelijk is om andere modellen in beeld te krijgen, die diepgaand te kunnen begrijpen en niet te versimplificeren, conflicterende modellen te omarmen en te integreren om daadwerkelijk patroondoorbrekende visie en besluitvorming te kunnen realiseren. “Time breeds Quality”.

 

 

“Integrative Thinking” toepassen in de praktijk: Businessmodel denken aan de hand van het Businessmodel Canvas.

 

De vijf andere manieren van denken kun je als organisatie uitstekend praktisch toepassen aan de hand van het Businessmodel Canvas. Het Canvas levert immers een overzichtelijk kader om de discussie langs de vijf manieren van denken actief vorm te geven.

 

 

 

 

Wil je hier meer achtergrondinformatie over of verder in de organisatie of managementteam mee aan de slag?  In mijn boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers zijn 52 visie- en besluitvormingsmethodieken uitgewerkt die het beslissen in managementteams naar een volgend niveau tillen. Een aantal daarvan is gebaseerd op de vijf perspectieven van “Integrative Thinking”. Het onderwerp “Integrative Thinking” komt ook uitgebreid aan de orde in de training ‘Denkpatronen Doorbreken’ en in-company verandertrajecten die als doel hebben om High Performance Managementteams te realiseren: ‘The Next Level’ en ‘Vision to Action’.

 

 

 

 

Met dank aan de inzichten van Roger Martin, Dean van Rotman School of Management, University of Toronto. 

Please reload

Meest gelezen Posts

LAAT SOCRATES JE EENS HELPEN BIJ HET ONDERZOEKEN VAN DE VOORONDERSTELLINGEN IN HET EIGEN MANAGEMENTTEAM.

October 23, 2019

1/10
Please reload

Recente Posts
Please reload

Zoek met Tags
Please reload

Volg dit Blog
  • Facebook Classic
  • Twitter Classic