Vijf vragen bij ‘High Impact’ besluitvormingsdilemma’s.

September 30, 2016

Een spreadsheet met pro’s en contra’s helpt wel om de argumenten rondom een stevige beslissing die je als manager moet nemen op een rijtje te krijgen. Maar als de beslissingen gaan om de échte dilemma’s in dat grijze gebied waarin de voordelen tevens nadelen lijken en andersom, waarin het spreadsheet niet meer echt lijkt te helpen ondanks dat de feiten netjes op een rijtje lijken te staan, dan zijn andere vragen relevant dan de meest gebruikte.

 

 

Besluitvorming is zo eenvoudig nog niet.

 

Als eindverantwoordelijke Manager of Directeur neem je geregeld beslissingen die een forse impact hebben. Of het lijkt op het eerste gezicht om reeks van kleinere dagelijkse beslissingen te gaan, die echter bij elkaar opgeteld (achteraf) een forse impact blijkt te hebben. Al die stevige en wat kleinere dagelijkse beslissingen tezamen geven echter vorm aan de toekomst van de organisatie, aan de toekomst van de mensen waar je verantwoordelijk voor bent, aan de markt en de maatschappelijke context waarin je opereert en natuurlijk ook aan je eigen toekomst. De meeste beslissingen zijn uitstekend op een rationele manier in combinatie met een gezonde hoeveelheid intuïtie te nemen door de pro’s en de contra’s zorgvuldig af te wegen en met elkaar te bediscussiëren in een Directie of Managementteam. Maar als het om de beslissingen gaat in het grijze gebied waarin er sprake is van ‘high impact’ beslissingen met meer dilemma’s dan juiste antwoorden, dan helpt het rijtje voor en nadelen niet meer en de discussie binnen het Managementteam levert wel een brede verkenning op, maar geen heldere beslissing. Je staat er als eindverantwoordelijke dan alleen voor: ‘it’s Lonely at the top’. In die situaties helpt het om, al of niet met begeleiding van een coach of facilitator, vijf vragen langs te lopen.

 

 

Vijf vragen.

 

Vijf vragen kunnen je helpen om een beslissing te nemen waar je mee kunt leven, niet die perfect passende beslissing, ook niet de meest logische en ook niet de beslissing waarbij bijna iedereen spontaan zal gaan applaudisseren.  Maar wel een beslissing waar je achteraf met een goed gevoel in de spiegel kunt kijken, waarvan je de consequenties zorgvuldig hebt overdacht en die je zonder ‘knoop in je maag’ geloofwaardig en ook congruent kunt verdedigen ten opzichte van stakeholders. Laten wij deze vijf vragen eens langslopen.

 

 

De eerste vraag: Hoe ziet de bodem eruit onder deze beslissing?

 

Zet de eerste ingeving even terzijde, schrijf die op en ga dan op zoek naar andere opties, naar de mogelijkheden buiten de meest voor de hand liggende. Breng zelf in kaart welke ultieme consequenties deze beslissing heeft en laat dit tevens door een team waar je vertrouwen in hebt in kaart brengen. Wie en wat wordt er op welke manier geraakt door deze beslissing? Op zowel de korte termijn als de lange termijn? Zorg ervoor dat het eerste logische antwoord niet genoeg is. Gebruik daarom op een systematische manier de ‘Waarom’ vraag.

 

Shunryu Suzuki in ‘Zen Mind, Beginners Mind’ heeft het over ‘Shoshin’, een Zen principe: de geest van een beginner hebben: ‘In the beginners mind there are many possibilities, but in the expert’s there are few’. De ‘Waarom’ vraag genereert nieuwsgierigheid en energie maar kan echter ook voor irritatie zorgen als de vraag op een mechanische manier en niet voldoende ter zake doende wordt gesteld. Het toepassen van het principe zoals dit nu onderdeel is van de Lean methodiek door achter elkaar vijfmaal de ‘waarom’ vraag te stellen is oorspronkelijk afkomstig van  Toyota oprichter Kiichiro Toyoda ( ja, met een d en niet met een t). In de praktijk draaide het voor hem echter niet om het stoïcijns achter elkaar stellen van vijfmaal de ‘waarom’ vraag. Essentieel is het diepere besef dat je op een gegeven moment de essentie van het ‘waarom’ te pakken hebt: plotseling raak je de bodem onder die te nemen beslissing en heb je een helder zicht op de ultieme consequenties van de door jou te nemen beslissing.

 

 

De tweede vraag: Waar ben ik uiteindelijk écht verantwoordelijk voor?

 

Als eindverantwoordelijke manager ben je natuurlijk verantwoordelijk voor organisatieontwikkeling, voor de professionele ontwikkeling van je mensen, voor financiële resultaten, voor de groei van de organisatie en ga zo maar door. Kortom al die gebieden die letterlijk in het managementcontract met de RvC staan en die o zo voor de hand liggen. Maar in het grijze besluitvormingsgebied van ‘high impact’ beslissingen en morele dilemma’s helpt het niet meer om vanuit die gezichtspunten te redeneren.  Dan gaan vragen spelen als het beschermen en respecteren van levens, leefomgeving, rechten, waardigheid en integriteit. Start bij die ‘essentials’ uit het managementcontract, maar vraag je vervolgens af wat daarboven of juist onder ligt. Gebruik daarbij steeds het woordje ‘om’. Het woordje ‘om………..’ helpt je om je ultieme verantwoordelijkheid helder te krijgen voorbij de voor de hand liggende items uit het managementcontract. Stel die ‘om’ vraag, net als de ‘waarom’ vraag daarom een aantal keer achter elkaar.

 

 

De derde vraag: Wat is op dit moment binnen de huidige context het maximaal haalbare?

 

De wereld is verre van ideaal, zelfs met een primair positieve bril op is het nu eenmaal geen rozengeur en maneschijn om ons heen. We leven niet in een rustige, voorspelbare, logische en ook rechtvaardige wereld waarin iedereen vanuit het grotere belang redeneert, altruïsme te boventoon vormt en alles als vanzelf vanuit primair positieve intenties zachtjes en verantwoord op zijn pootjes terecht komt.  Als eindverantwoordelijke helpt het dan ook om te redeneren vanuit het realiseren van een zo goed mogelijke, haalbare en pragmatische beslissing met respect voor het reëel haalbare: wat is nu binnen de huidige context gewoon ‘bottom line’ haalbaar?

 

 

De vierde vraag: Welk hoofdstuk uit de geschiedenis schrijf ik op dit moment?

 

Beslissingen met impact vormen de geschiedenis. Zoals al in de inleiding als geschetst: met beslissingen geef je vorm aan de toekomst van de organisatie, aan de mensen waar je verantwoordelijk voor bent en aan de maatschappelijke context waarin je opereert. Stel je dan ook voor dat jouw beslissing en de impact daarvan op de organisatie, op mensen en die maatschappelijke context letterlijk wordt beschreven door een historicus. Neem daarvoor maar eens iemand als onze nationale brompot Maarten van Rossem in gedachten: wat zou hij hierover vertellen en op papier zetten, hoe ziet de titel van dat hoofdstuk eruit? Als je daar een beeld van hebt: hoe ziet de beslissing er dan uit?

 

 

De vijfde vraag: Gebruik ik bewust de principes van een ‘Fair Process’ bij het nemen van deze beslissing?’

 

Applaus voor de te nemen beslissing hoeft niet gescoord te worden. Wel noodzakelijk is respect voor de genomen beslissing omdat deze vanuit de drie principes van een ‘Fair Process’ is gevormd: Engagement, Explanation en Expectation Clarity. Laten we ze alle drie even langslopen.

 

 

 

ENGAGEMENT: je bent zelf verantwoordelijk voor de beslissing, maar dat neemt niet weg dat je zoveel mogelijk input kunt en ook moet vragen van de mensen die nu eenmaal veel denkkracht en ook onvoorstelbare creativiteit in huis hebben. Maak daar gebruik van maar pas daarbij tevens op voor de brede maatschappelijke discussie valkuil: maak helder dat input leveren niet hetzelfde is als meebeslissen.

 

EXPLANATION. Probeer je voor te stellen dat je te beslissing moet uitleggen aan je eigen mensen, stakeholders, een goede vriend of vriendin, je partner en je kinderen. Kun je op een transparante en congruente manier uitleggen waarom je deze beslissing hebt genomen? Het helpt echt om het ook letterlijk uit te schrijven. Interne ‘processing’ blijkt namelijk niet altijd even adequaat te werken. Het helpt om de woorden te zien en tevens te worstelen met die juiste formulering op papier. Probeer vervolgens te visualiseren dat je uitleg geeft over het denkproces achter de beslissing en doe dat vervolgens ook gewoon. 

 

EXPECTATION CLARITY. Geef helderheid over wat je verwacht, over de nieuwe spelregels, de nieuwe situatie die voortvloeit uit de door jou genomen beslissing. Maak helder hoe het pad ‘van…………naar’ er volgens jou uitziet. Heb het over helder, voor iedereen waarneembaar gedrag en niet over multi-interpretabele intenties.

 

 

Door deze vijf vragen langs te lopen is het mogelijk om ook ‘high impact’ beslissingen op een verantwoorde en systematische manier te nemen.  Wil je hier meer achtergrondinformatie over of verder mee aan de slag?  In mijn boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers zijn 52 visie- en besluitvormingsmethodieken uitgewerkt die het beslissen in managementteams naar een volgend niveau tillen. Het onderwerp komt ook uitgebreid aan de orde in de training ‘Denkpatronen Doorbreken’ en in de op maat te ontwerpen verandertrajecten die als doel hebben om High Performance Managementteams te realiseren: ‘The Next Level’ en ‘Vision to Action’.

 

Met dank aan de inzichten van Joseph L. Badaracco, Professor of Business Ethics aan de Harvard Business School (Harvard Business Review, september 2016); Michael Puett, Professor Chinese History aan de Harvard University (The Path, What Chinese Philosophers can teach us about the good life, 2016);  W. Chan Kim, Professor Strategic and International Management aan INSEAD (Blue Ocean Strategy, 2005) en John W. Thibault, Professor aan de University of North Carolina (Procedural Justice, A Psychological Analysis, 1975).

Please reload

Meest gelezen Posts

LAAT SOCRATES JE EENS HELPEN BIJ HET ONDERZOEKEN VAN DE VOORONDERSTELLINGEN IN HET EIGEN MANAGEMENTTEAM.

October 23, 2019

1/10
Please reload

Recente Posts
Please reload

Zoek met Tags
Please reload

Volg dit Blog
  • Facebook Classic
  • Twitter Classic