Managers als Besluitvormingsarchitecten.

December 17, 2015

 

 

Als Managementteams veel meer aandacht besteden aan het vooraf ontwerpen van de noodzakelijke besluitvorming rondom issues met impact, dan blijkt de effectiviteit van die besluitvorming progressief toe te kunnen nemen en de beslissingstijd flink af te nemen. Een ideale combinatie.

 

Besluitvorming lijkt weleens de sluitpost.

 

Een Directie/ Managementteam is, onder andere, een geoliede besluitvormingsmachine. Een heldere visie op belangrijke issues, samen met concrete besluitvorming op grond van ‘Facts & Figures’ samen met intuïtief denkvermogen wordt immers bijna dagelijks verwacht van senior managers en managementteams. Verwacht door de professionals waaraan leiding wordt gegeven en collega managementteams, maar tevens door het volgende besluitvormende gremium inclusief een Raad van Commissarissen. Toch blijkt die geoliede machine vaak haperingen te vertonen. Noodzakelijke besluitvorming is te weinig richtinggevend voor anderen, of wordt in de ogen van belanghebbenden en stakeholders eindeloos uitgesteld of opnieuw overwogen. Criteria wisselen per persoon, per gremium en in de tijd. In de praktijk lijkt besluitvorming dan ook weleens een sluitpost in veel initiatieven en trajecten. Het vormt echter een dure sluitpost omdat er veel verloren gaat, het efficiencyverlies als gevolg van niet adequate besluitvorming  blijkt immers groot: meer dan 80% van de senior executives is van mening dat doelstellingen niet worden bereikt door inadequate besluitvorming.[i] Dat lijkt zomaar een serieus vraagpuntje om op te gaan lossen de komende tijd.

 

Gelukkig zijn er oplossingen om managementteambeslissingen naar een volgend besluitvormingsniveau te tillen en de noodzakelijke tijd voor besluitvorming flink te laten afnemen. Eén daarvan is het expliciet vooraf ontwerpen van de noodzakelijke besluitvormings-architectuur rondom issues met impact.

 

Besluitvormingsarchitectuur.

 

Managementteams zijn veel meer de architecten van een snel en effectief besluitvormingsproces en zijn dan niet per definitie zelf de meest excellente besluitvormers. Dat blijkt voor veel managers overigens een lastig te omarmen gedachte. Als je echter afscheid neemt van het paradigma dat Managementteams per definitie de beste besluitvormers vormen en je veel meer richt op het vooraf ontwerpen en faciliteren van een goed doordacht besluitvormingsproces zodat direct reports  en direct report teams beter aansluitende en transparantere aanbevelingen kunnen doen, dan kan dit echter veel opleveren: betere en snellere besluitvorming. Een eerste stap daarin bestaat uit het veel meer aandacht besteden aan een heldere opdrachtformulering waarmee die anderen aan de slag kunnen gaan.

 

 

Bij de start van een initiatief een glasheldere opdracht formuleren.

 

Zorg er als Managementteam voor dat een opdracht glashelder is voordat je een initiatief of vraag delegeert aan medewerkers.  Opdrachten en initiatieven worden door Managementteams in de haast van de dag soms te vaag en te onduidelijk verder de organisatie in gebracht. Dat is natuurlijk vragen om stevige interne discussies en opnieuw het wiel laten uitvinden door degenen aan wie het initiatief is gedelegeerd. Professionals en teams gaan immers proberen om door middel van verdere discussies de witte vlekken die het MT heeft opengelaten in te vullen.  De techniek HOW5 geeft een handig kapstokje om opdrachten, vragen en initiatieven eerst glashelder te krijgen binnen het MT[ii]. Dit maakt reparatiewerkzaamheden achteraf dan ook overbodig en scheelt daarom veel kostbare managementtijd.

 

HOW5 staat voor:


H              HOE realiseren wij dit?

O              Welke OMVANG mag het project of initiatief eigenlijk krijgen?
 

W-1.          WIE is verantwoordelijk?

W-2.         MET WIE wordt er in principe samengewerkt?

W-3.         WAT moet er globaal gebeuren?

W-4.         WANNEER moet dit gebeuren?

W-5.         WAAR(MEE) realiseren wij dit?
 

 

Het gebruik van HOW5 blijkt in de praktijk tot veel meer helderheid te leiden. Naast het leggen van deze HOW5 basis is echter een tweede stap noodzakelijk om als managementteam te zetten: het helder in kaart brengen, op elkaar afstemmen en formuleren van de eigen besluitvormingscriteria en die van stakeholders.

 

 

Stakeholders en besluitvormingscriteria.

 

Het vooraf overdenken en uitvragen van relevante beslissingscriteria blijkt uiterst effectief te zijn. Zowel de criteria die straks binnen het eigen MT gaan gelden, als de criteria van stakeholders die relevant zijn voor de besluitvorming rondom een issue.

 

De eerste stap daarin is het in kaart brengen van die personen en meetings die strategisch relevant zijn voor het vraagstuk en dit op elkaar af te stemmen: de Stakeholders rondom de beslissing. Niet alle managers en specialisten en bestaande gremia hebben een op dat moment noodzakelijke relevante inbreng of stem of hoeven een stem te hebben in specifieke besluitvorming rondom een spelend issue. Vaak wordt echter automatisch de standaard gecascadeerde besluitvormingsgremia afgelopen die in de organisatie nu eenmaal bestaan. Maar dat blijkt vaak helemaal niet echt noodzakelijk of gewenst te zijn. Stappen en lagen in de bestaande standaard besluitvorming blijken ook overgeslagen te kunnen worden zonder dat mensen zich hierdoor gepasseerd voelen of de besluitvorming stokt of achteraf dreigt te worden gesaboteerd.  Informatie vragen en geven is in dit kader dan ook echt iets anders dan (mede)besluitvorming, dat verschil wordt nog weleens door elkaar gehaald. De snelheid en effectiviteit van besluitvorming kunnen als gevolg van dit besef dan ook in belangrijke mate worden vergroot: wie hebben wij op welke moment nu echt nodig om over dit issue effectief te kunnen beslissen is de relevante vraag die hierin centraal moet staan!

 

De tweede stap bestaat uit het vooraf in kaart brengen van zowel de zachte als de harde besluitvormingscriteria in de verschillende gremia en het zorgvuldig op elkaar afstemmen daarvan. Verschillende lagen beslissen nu eenmaal op basis van verschillende criteria die in eerste instantie op elkaar dreigen te lijken. Wat relevant lijkt in een beslissing op middle-managementniveau kan minder belangrijk op topniveau blijken te zijn en vaak ook vice versa. Het vooraf in kaart brengen van de criteria waarop beslist gaat worden en het afstemmen op elkaar van die criteria is de moeite waard: de hieraan te besteden tijd valt in het niet bij de dan vervolgens niet te besteden tijd aan minder noodzakelijke en minder relevante discussies. Het in kaart brengen van beslissingscriteria kan overigens in eerste instantie ook prima gedelegeerd worden aan het team of de professional die de beslissing zal gaan voorbereiden. Door dit te doen blijkt overigens vaak dat zo’n medewerker of team dan scherper gaat nadenken over relevantie en scope van een vraag uit het MT. Herformulering van de oorspronkelijke HOW5 kan dan ook het gevolg zijn. Het MT is echter hoe dan ook verantwoordelijk voor het definitief vaststellen en het naadloos afstemmen op elkaar van de uiteindelijke beslissingscriteria voor het initiatief. Het MT is immers de ultieme besluitvormingsarchitect!

 

 

Op deze manier is het mogelijk om de effectiviteit van de besluitvorming flink toe te laten nemen en de noodzakelijke beslissingstijd flink af te laten nemen. Wil je hier meer achtergrondinformatie over of verder mee aan de slag?  In mijn boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers zijn 52 visie- en besluitvormingsmethodieken uitgewerkt die het beslissen in managementteams naar een volgend niveau tillen. O.a. HOW5 staat daarin beschreven. Het onderwerp Managers als Besluitvormingsarchitecten komt uitgebreid aan de orde in de training ‘Denkpatronen Doorbreken’ en in de op maat te ontwerpen verandertrajecten die als doel hebben om High Performance Managementteams te realiseren: ‘The Next Level’ en ‘Vision to Action’.

 

 

 

[i] Kepner Tregoe.  Critical Decisions.

 

[ii] 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers. Frank Groot. Van Duuren Management.

Please reload

Meest gelezen Posts

LAAT SOCRATES JE EENS HELPEN BIJ HET ONDERZOEKEN VAN DE VOORONDERSTELLINGEN IN HET EIGEN MANAGEMENTTEAM.

October 23, 2019

1/10
Please reload

Recente Posts
Please reload

Zoek met Tags
Please reload

Volg dit Blog
  • Facebook Classic
  • Twitter Classic