INNOVERENDE VRAGEN

May 6, 2015

 

Het juiste antwoord of de juiste vraag: drie essentiële vragen om innovatief denken in de organisatie te stimuleren.

 

 

We worden steeds beter in het formuleren van dezelfde antwoorden.

 

Organisaties worden steeds effectiever in het realiseren van incrementele verbeteringen. Met steeds minder mensen, middelen en investeringen worden organisaties in toenemende mate  meer ‘Lean & Mean’ gemaakt. De terugkerende vraag die daarbij vaak centraal staat is ‘hoe kunnen wij nog goedkoper, efficiënter, met minder mensen hetzelfde resultaat behalen? Maar is dit nu eigenlijk wel de juiste vraag om te stellen? Gaat het niet veel meer om het realiseren van doorbraken om de toekomst van de organisatie vorm te geven?  Iedere organisatie, iedere concurrent loopt immers hetzelfde zorgvuldig aangeharkte pad af naar een steeds slankere en efficiënte organisatie. Met als resultaat dat er meer van hetzelfde wordt gecreëerd en het onderscheidende vermogen zorgvuldig gemanaged in een spreadsheet verdwijnt.  

 

De meeste managers die leiding geven aan verbeterinitiatieven die als doel hebben om de organisatie efficiënter te maken zijn goed in het geven van scherpe en vooral snelle antwoorden. Opleiding, training en ervaring zijn hierop immers gericht (geweest) en managers maken veelal stappen op de ladder in hun organisatie als zij goed zijn in het formuleren van antwoorden. Antwoorden die gebaseerd zijn op snelle patroonherkenning en het snel kunnen reproduceren van reeds eerder opgedane ervaring en kennis: ‘het lijkt sterk op die situatie en toen hebben wij het volgende  gedaan’. Maar is dit nu wat organisaties nodig hebben?

 

 

Kennis wordt steeds meer een commodity.

 

De halfwaardetijd van kennis neemt snel toe: kennis veroudert in een zeer hoog tempo. Wat vandaag actuele kennis vormt, lijkt  morgen al weer achterhaald te zijn of staat op zijn minst ter discussie. Tegelijkertijd staat ons via het web juist steeds meer kennis tot de beschikking en is deze ook nog eens razendsnel te ontsluiten. Kennis wordt dan ook steeds meer een commodity. De toegevoegde waarde van managers die in sterke mate leunen op die kennis zal dan ook steeds meer gaan afnemen. Het draait minder om het kunnen formuleren van de juiste antwoorden, het draait meer om het stimuleren van innovatief denken in een organisatie door het  ontwerpen en bouwen van een organisatie waarin het stellen van de juiste vragen centraal staat.

 

De juiste beslissingen worden voorafgegaan door het stellen van vragen.

 

De balans tussen denken en doen in veel organisaties is de laatste jaren wat zoek geraakt. Veel organisaties focussen erg op het doen en het nemen van snelle beslissingen: wat moeten wij doen om dit resultaat zo snel mogelijk te behalen? Op zichzelf is dit natuurlijk niet verkeerd: alleen door actie te ondernemen worden er immers stappen gezet en concrete resultaten gerealiseerd en de dynamiek in veel markten maakt dit zo op het eerste gezicht ook noodzakelijk. Maar zijn het ook altijd de resultaten die de onderneming verder helpen  om een onderscheidende positie in te kunnen nemen nu en in de toekomst? Zouden directie en management juist niet meer moeten focussen op het stellen van de juiste vragen voordat er in de actiemodus wordt gestapt? En zo ja , wat zijn dan die vragen?

 

 

Drie eenvoudige vragen om innovatief denken in de organisatie te stimuleren.

 

Om een goede balans te realiseren tussen denken en doen en een innovatieve cultuur in een organisatie te realiseren waarin de gebaande paden effectief worden uitgedaagd en verlaten zijn er drie vragen die centraal zouden moeten staan en tot het standaardgereedschap zouden moeten behoren van elke manager die niet alleen de status quo wil verbeteren maar tevens de toekomst van de onderneming vorm wil geven:

 

 

Waarom?

 

Wat als?

 

Hoe zouden wij?
 

 

De Waarom vraag.

 

Shunryu Suzuki in  ‘Zen Mind, Beginners Mind’ heeft het over ‘Shoshin’, een Zen principe: de geest van een beginner hebben: ‘In the beginners mind there are many possibilities, but in the expert’s there are few’. Een voor managers in de praktijk minder aantrekkelijk  voorkomende  ‘state of mind’, gegeven het belang dat wij allemaal aan expertkennis en ervaring toedichten. Toch zorgt het stellen van de Waarom vraag juist voor het gezamenlijk ontdekken van paden die niet platgetreden zijn maar leiden naar het ontdekken van nieuwe mogelijkheden. De Waarom vraag genereert nieuwsgierigheid en energie maar kan echter ook voor irritatie zorgen als de vraag op een mechanische manier en niet voldoende ter zake doende wordt gesteld. Het toepassen van het principe zoals dit nu onderdeel is van de  Lean methodiek door achter elkaar vijfmaal de waarom vraag te stellen is oorspronkelijk afkomstig van  Toyota oprichter Kiichiro Toyoda ( ja, met een d en niet met een t). In de praktijk draaide het voor hem echter niet om het stoïcijns achter elkaar stellen van vijfmaal de waarom vraag. Essentieel is het gezamenlijke diepere besef dat je op een gegeven moment de essentie van het waarom te pakken hebt: plotseling raak je de bodem van het vraagstuk. Maar dat kan dus ook prima na tweemaal of na zesmaal de waarom vraag te hebben gesteld.

 

 

De Wat als vraag.

 

Grenzen weghalen maar ook juist met grenzen werken: de Wat als ……vraag kan dan ook op twee verschillende manieren worden ingezet. Door juist grenzen weg te halen: ‘Wat als …..geld geen enkele barrière zou vormen’. ‘Wat als…… we geen concurrentie meer zouden hebben’. ‘Wat als we hiermee gewoon stoppen?’ Of juist door grenzen aan te leggen: ‘Wat als… we onze producten gratis gaan weggeven?’ ‘Wat als onze producten wettelijk verboden worden?’ Innovatieve denkers blijken de ‘wat als’ vraag eigenlijk als een soort constante vraag in hun achterhoofd te houden en veelvuldig te gebruiken in gesprekken. Het leidt automatisch bij jezelf en bij anderen tot het denken in mogelijkheden en alternatieven.

 

 

De Hoe vraag.

 

Hoe zouden wij………..? Een vraag die zowel op strategisch niveau als operationeel gebied ingezet kan worden. Bijvoorbeeld door de vraag in het formuleren van een ambitiestatement in te zetten.  Een voorbeeld uit de praktijk is een gezamenlijke herformulering van een dergelijk ambitiestatement. Van de oorspronkelijke  ‘Wij helpen mensen om zelfstandig te kunnen blijven wonen!’ naar ‘Hoe zouden wij mensen kunnen helpen om zelfstandig te blijven wonen?’  Welke statement leidt tot meer energie en betrokkenheid?

 

 

De drie vragen, Waarom…..Wat als…….. en Hoe…….., kunnen zowel op elkaar volgend worden ingezet rondom een vraagstuk  en op die manier verdiepend op elkaar werken, maar kunnen ook los van elkaar worden ingezet.

 

 

 

Wil je hier meer achtergrondinformatie over of verder mee aan de slag?  In mijn boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers zijn 52 visie- en besluitvormingsmethodieken uitgewerkt die beslissen in organisaties naar een volgend niveau tillen.  Het belang van het stellen van vragen komt o.a. uitgebreid aan de orde in mijn trainingen ‘Breinimpulsen’ en ‘The Next Level’.

 

 

 

Please reload

Meest gelezen Posts

LAAT SOCRATES JE EENS HELPEN BIJ HET ONDERZOEKEN VAN DE VOORONDERSTELLINGEN IN HET EIGEN MANAGEMENTTEAM.

October 23, 2019

1/10
Please reload

Recente Posts
Please reload

Zoek met Tags
Please reload

Volg dit Blog
  • Facebook Classic
  • Twitter Classic